國(guó)內(nèi)需求大幅下滑與出口受限，木地板企業(yè)面臨前所未有的生存壓力，只有從競(jìng)爭(zhēng)者手中爭(zhēng)搶份額才能獲得生存的基礎(chǔ)，而利潤(rùn)不是這個(gè)階段的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
    2007年對(duì)于木地板行業(yè)而言真是個(gè)“多事之秋”，用“內(nèi)外交困”來(lái)形容一點(diǎn)也不為過。先是國(guó)家出臺(tái)了多條針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控政策，房地產(chǎn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)步伐應(yīng)聲放緩、商品房供應(yīng)量明顯不足，直接殃及了與房地產(chǎn)市場(chǎng)息息相關(guān)的木地板行業(yè)，木地板行業(yè)的國(guó)內(nèi)需求大幅下滑。
    “堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”，地板行業(yè)的企業(yè)又紛紛試圖做大“出口”的蛋糕，但又連遭兩記重拳，一是出于環(huán)境保護(hù)與平衡貿(mào)易順差的考慮，國(guó)家出臺(tái)了多項(xiàng)政策來(lái)限制資源性產(chǎn)品的出口，木地板行業(yè)不幸位列其中；二是中國(guó)木地板行業(yè)應(yīng)訴美國(guó)337調(diào)查(美國(guó)針對(duì)侵犯專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)的進(jìn)口產(chǎn)品所作的調(diào)查)以失敗而告終，這一裁決使得國(guó)內(nèi)地板產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上暫時(shí)喪失了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    商業(yè)環(huán)境的變化使得處于快速增長(zhǎng)期的木地板行業(yè)感受了前所未有的生存壓力。
    產(chǎn)業(yè)收縮下的抉擇
    同絕大多數(shù)處于快速成長(zhǎng)期的行業(yè)一樣，“混亂無(wú)序、諸侯割據(jù)”是中國(guó)市場(chǎng)木地板行業(yè)當(dāng)前階段最真實(shí)的寫照。整個(gè)行業(yè)的品牌超過兩千多個(gè)，雖然有 “圣象”、“大自然”、“萊茵陽(yáng)光”等幾個(gè)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的“大”品牌，但這幾個(gè)品牌并不能主導(dǎo)或者引導(dǎo)行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)能增長(zhǎng)速度超過了行業(yè)的增長(zhǎng)速率，價(jià)格戰(zhàn)一直是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，使這個(gè)新興行業(yè)的利潤(rùn)率也呈直線下滑的趨勢(shì)。據(jù)柯諾中國(guó)區(qū)總裁、萊茵陽(yáng)光的創(chuàng)始人彭鴻斌估計(jì)，“行業(yè)中有1/3的企業(yè)虧損、1/3的企業(yè)勉強(qiáng)保平，只有約1/3的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，而這些能夠盈利的企業(yè)其盈利水平也不高，在今年的環(huán)境下，企業(yè)將面臨更大的挑戰(zhàn)”。
    產(chǎn)業(yè)急劇收縮，市場(chǎng)容量大幅降低、供需矛盾更加突出，這是2007年木地板行業(yè)所必須直面的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。彭鴻斌用了“掠奪性競(jìng)爭(zhēng)”一詞來(lái)展望今年的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，“一個(gè)成長(zhǎng)中的行業(yè)、一個(gè)新興行業(yè)本應(yīng)該呈現(xiàn)出‘增長(zhǎng)性競(jìng)爭(zhēng)’的態(tài)勢(shì)，也就是說，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是離散的，企業(yè)可以從行業(yè)新增的份額中獲得生存的空間，但是今年宏觀環(huán)境的陡變，使得企業(yè)一步跨入你死我活的‘掠奪性競(jìng)爭(zhēng)’狀態(tài)，企業(yè)只有從競(jìng)爭(zhēng)者手中爭(zhēng)搶份額才能獲得生存的基礎(chǔ)?！?BR>    在這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)之下，企業(yè)的贏利能力勢(shì)必要經(jīng)受更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)，對(duì)于本就虧損的企業(yè)而言，宏觀環(huán)境的變化是“雪上加霜”，今年很可能是他們 “生與死”的一道坎；對(duì)于那些以往還能保平或者有些許盈利能力的企業(yè)來(lái)說，真正的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始，也許要不了多長(zhǎng)時(shí)間，一些企業(yè)和品牌就會(huì)從我們的眼前消失。萊茵陽(yáng)光會(huì)是怎樣的命運(yùn)？這個(gè)短短兩年就竄入行業(yè)前列的企業(yè)會(huì)作出怎樣的選擇以應(yīng)對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境？
    彭鴻斌用“開源節(jié)流”一詞概括了他全部的策略，但是他強(qiáng)調(diào)，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)當(dāng)然要關(guān)注利潤(rùn)，這是企業(yè)能夠生存的基礎(chǔ)，但是“開源節(jié)流” 并不是應(yīng)對(duì)行業(yè)收縮和提升企業(yè)利潤(rùn)的短期之舉，相關(guān)策略必須同企業(yè)如何構(gòu)建獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相聯(lián)系在一起，才能真正與持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值。一個(gè)企業(yè)只有擁有了相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能談得上去攫取利潤(rùn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與利潤(rùn)是一個(gè)硬幣的兩面。
    彭鴻斌認(rèn)為一個(gè)企業(yè)可以從六個(gè)方面去構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：生產(chǎn)規(guī)模、運(yùn)營(yíng)效率、產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新、企業(yè)文化、人才資本、品牌與營(yíng)銷運(yùn)作能力，其中前兩項(xiàng)在彭鴻斌眼中是屬于“節(jié)流”的范疇。當(dāng)然企業(yè)并不需要在這所有的層面上平均用力，彭鴻斌認(rèn)為萊茵陽(yáng)光未來(lái)將主要從生產(chǎn)規(guī)模、運(yùn)營(yíng)效率、產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新這幾個(gè)角度去構(gòu)建自己的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    節(jié)流：引入標(biāo)桿管理
    “標(biāo)桿管理”是彭鴻斌非常驕傲的一項(xiàng)管理舉措，“我們是少數(shù)能夠?qū)嵭袠?biāo)桿管理的地板企業(yè)之一”，的確，萊茵陽(yáng)光的母公司柯諾在世界各地?fù)碛袔资夜S，其中一些工廠的流程管理、生產(chǎn)控制、庫(kù)存控制的水準(zhǔn)是世界**的，萊茵陽(yáng)光經(jīng)?？梢云刚?qǐng)相關(guān)的專家來(lái)工廠進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)地提升管理水平，用彭鴻斌的話講就是達(dá)到了“螺旋式上升的境界”?！霸诘聡?guó)科諾集團(tuán)的支持下，萊茵陽(yáng)光的生產(chǎn)效率已經(jīng)達(dá)到國(guó)內(nèi)的**水平，標(biāo)桿管理對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提升起到了巨大的推動(dòng)作用”。
    管理的本質(zhì)在于提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，其直接的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“多快好省”，運(yùn)營(yíng)效率的提升最直接的效果便是降低企業(yè)的管理成本與生產(chǎn)成本，或者說在同樣的成本條件下制造出更多有品質(zhì)保證的產(chǎn)品。我們無(wú)法從企業(yè)拿到直觀的對(duì)比數(shù)據(jù)來(lái)感受萊茵陽(yáng)光推廣標(biāo)桿管理所達(dá)到的實(shí)效，但我們相信提升運(yùn)營(yíng)效率是企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下應(yīng)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、提高企業(yè)利潤(rùn)水平的必然途徑。
    當(dāng)然企業(yè)提升運(yùn)營(yíng)效率并不能局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從供應(yīng)鏈到產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)者家中的整個(gè)價(jià)值鏈都是企業(yè)可選擇的范疇。萊茵陽(yáng)光不僅選擇了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在營(yíng)銷推廣環(huán)節(jié)同樣關(guān)注效率。新聞營(yíng)銷(事件營(yíng)銷)一向是彭鴻斌所擅長(zhǎng)的傳播套路，“花小錢辦大事”，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，彭鴻斌更是將這一套路發(fā)揮得淋漓盡致，據(jù)傳木地板行業(yè)目前大打口水仗的“12mm地板與8mm地板誰(shuí)是未來(lái)的主流產(chǎn)品”之爭(zhēng)，幕后推手就是彭鴻斌。
    開源：產(chǎn)品線擴(kuò)張“度”的控制
    萊茵陽(yáng)光不是**個(gè)推出12mm地板的企業(yè)，但絕對(duì)是**個(gè)大張旗鼓地推廣12mm地板的企業(yè)。至此，萊茵陽(yáng)光擁有寬達(dá)7個(gè)系列幾百個(gè)品種的產(chǎn)品線，但這不是萊茵陽(yáng)光所特有的現(xiàn)象。在木地板行業(yè)，大大小小的企業(yè)都在盡量豐富自己的產(chǎn)品線，都在全力推行產(chǎn)品擴(kuò)張策略，試圖通過不斷推出新產(chǎn)品和擴(kuò)張產(chǎn)品線來(lái)提升市場(chǎng)份額。彭鴻斌認(rèn)為，木地板企業(yè)拼命擴(kuò)張產(chǎn)品線，消費(fèi)者的需求是根本原因，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)是直接的原因。
    產(chǎn)品線擴(kuò)張是企業(yè)滿足不同細(xì)分市場(chǎng)的一種低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的方法，同時(shí)能使企業(yè)更靈活地定價(jià)，以充分攫取利潤(rùn)。但是產(chǎn)品線擴(kuò)張也對(duì)企業(yè)的管理提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。首先是增加了企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的復(fù)雜度，生產(chǎn)批次被縮短、生產(chǎn)線的換型更加頻繁、原料管理與物流變得更加復(fù)雜，這一切必然導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本與管理成本的上升；其次，庫(kù)存管理成為企業(yè)的一大困擾，尤其是一些滯銷的品類不僅降低了企業(yè)產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失；三是增加了企業(yè)渠道管理的難度，零售商的貨架空間是有限的，分銷商的資金是有限的，企業(yè)在特定區(qū)域如何去搭配產(chǎn)品成為難題。
    廠家之間的博弈往往帶來(lái)的是零和效應(yīng)，擴(kuò)張產(chǎn)品線在大多數(shù)情況之下并不能有效提升企業(yè)的市場(chǎng)份額，但是為了應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求的變化與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)又不得不進(jìn)行產(chǎn)品線的擴(kuò)張。面對(duì)這種兩難的選擇，彭鴻斌認(rèn)為“度”的把握是至關(guān)重要的，“企業(yè)產(chǎn)品線的擴(kuò)張不能是無(wú)序的，一方面產(chǎn)品的價(jià)值定位要清晰，也就是做好產(chǎn)品組合的工作；一方面企業(yè)要對(duì)產(chǎn)品線實(shí)行動(dòng)態(tài)控制，企業(yè)雖然無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，但是可以通過試錯(cuò)的方法把握特定區(qū)域、特定時(shí)間段市場(chǎng)的需求特征以及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線，該撤的一定要撤，將產(chǎn)品線的寬度控制在合理的范圍。”
    同快速消費(fèi)品市場(chǎng)一樣，彭鴻斌將萊茵陽(yáng)光的產(chǎn)品作了四種定位：走量的競(jìng)爭(zhēng)型產(chǎn)品，8mm木地板被定義為此類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的利潤(rùn)極其低薄，“雖然我們?nèi)χ鞔?2mm木地板，但基本面的產(chǎn)品一定要有”；利潤(rùn)型產(chǎn)品，12mm木地板是萊茵陽(yáng)光主要的利潤(rùn)來(lái)源，這類產(chǎn)品是輕易不參與價(jià)格戰(zhàn)的；品牌型產(chǎn)品，“吸引眼球的東西一定有”，萊茵陽(yáng)光的高端產(chǎn)品被定位為此類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的使命就是“吸引眼球”，不期待有多大的銷量；突破型產(chǎn)品，開發(fā)一些新產(chǎn)品去測(cè)試市場(chǎng)的反應(yīng)，以期發(fā)現(xiàn)可以作為企業(yè)未來(lái)盈利增長(zhǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品一般不作大規(guī)模的推廣。
    市場(chǎng)份額與利潤(rùn)之辨
    市場(chǎng)份額與利潤(rùn)本不應(yīng)該成為一對(duì)矛盾體，而在現(xiàn)實(shí)的中國(guó)木地板行業(yè)，“要利潤(rùn)還是爭(zhēng)市場(chǎng)份額”，企業(yè)只能二擇一，“魚和熊掌無(wú)法兼得”，沒有兩全其美的選擇。對(duì)于這一問題，彭鴻斌回答得非常干脆，“在這個(gè)特殊的歷史時(shí)期、在行業(yè)成長(zhǎng)階段，市場(chǎng)份額肯定是**位的”。
    “萊茵陽(yáng)光的產(chǎn)品主要瞄準(zhǔn)中端市場(chǎng)，兼顧高端市場(chǎng)，對(duì)于萊茵陽(yáng)光的定位而言，沒有市場(chǎng)占有率就意味著沒有利潤(rùn)，在這個(gè)群雄割據(jù)的時(shí)期，同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的，必須有優(yōu)先順序，但是搶占市場(chǎng)份額并不意味著我們不要利潤(rùn)，而是不把利潤(rùn)的獲得作為這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)階段的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)當(dāng)然是既要利潤(rùn)又要規(guī)模，追求市場(chǎng)份額的最終目的也是為了追求利潤(rùn)，那是在市場(chǎng)格局相對(duì)穩(wěn)定后企業(yè)的目標(biāo)?！?彭鴻斌特別強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額是相對(duì)于企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)而言的，并以汽車行業(yè)為例作了闡述，“在中國(guó)市場(chǎng)，奔馳的絕對(duì)份額可能還趕不上新興的吉利汽車，但是我們不能這么比，要看他們?cè)诟髯缘哪繕?biāo)市場(chǎng)是什么樣的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一定對(duì)此要保持清醒的認(rèn)識(shí)，不然的話會(huì)將企業(yè)引入歧途?！?BR>    彭鴻斌的選擇并不孤單，我們有理由相信，行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)也會(huì)做出同樣的選擇。其實(shí)這些企業(yè)也別無(wú)選擇，木地板行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了全面比拼資源與能力的階段，誰(shuí)也無(wú)法逃避，由混亂走向清晰是行業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律，今年商業(yè)環(huán)境的變化不過是加速了這一進(jìn)程而已。我們還有理由相信，那些笑到最后的企業(yè)，一定是那些能有效“開源節(jié)流”的企業(yè)。
    “誰(shuí)能堅(jiān)持過這一兩年，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中將處于非常有利的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)，活下來(lái)的一定是擁有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)?！迸眸櫛髮?duì)木地板行業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局作了這樣的展望，“位于競(jìng)爭(zhēng)**陣營(yíng)的全國(guó)性的品牌會(huì)有4-5家，市場(chǎng)份額應(yīng)該達(dá)到40-50%；有一定規(guī)模的區(qū)域性品牌也會(huì)存在一些，數(shù)量不會(huì)太多，他們?cè)谔囟▍^(qū)域有著網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、服務(wù)等獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力；還會(huì)有一些特色品牌，屬于非主流品牌，他們規(guī)模不一定大，但是定位清晰，服務(wù)于特定的客戶，比如超高端客戶。” 彭鴻斌對(duì)萊茵陽(yáng)光擠入**陣營(yíng)充滿信心。

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