半年前，黃繼毅隨一個家具公司（化名DDC家具）的銷售經(jīng)理走訪了他的經(jīng)銷商。一路走訪下來，只能用四個字來概括走訪感受—－高度松散。從DDC家具公司、DDC家具經(jīng)銷商和各個DDC家具專賣店來看，他們并不是想象中的緊緊地聯(lián)系在一起，而是相互之間進(jìn)行種種的討價還價，對于銷售思路各執(zhí)己見，互不相讓，各自為政，各行其是。黃繼毅因而認(rèn)為，這應(yīng)該DDC家具經(jīng)銷商對其廠家的銷售政策執(zhí)行不到位的根源所在。 

    針對DDC家具公司營銷力量薄弱，銷售政策推行嚴(yán)重不到位的難題，黃繼毅決定建議對其經(jīng)銷商進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，徹底打破原來的銷售體系，建立能全面適應(yīng)執(zhí)行DDC家具公司營銷政策的銷售平臺。 

    一、通過支持來掌控經(jīng)銷商

    每個DDC家具經(jīng)銷商都是作為一個獨立的經(jīng)營實體追求自己利潤**化，即使它是損害系統(tǒng)整體利益也在所不惜，這是因為DDC家具公司沒有對任何經(jīng)銷商擁有足夠的支持，因此也失去了對他們的控制權(quán)。

    攜手抱團(tuán)，結(jié)成一家

    黃繼毅建議，DDC家具公司要加強對經(jīng)銷商的控制權(quán)，最行之有效的辦法是改變經(jīng)銷商的角色，對于實力較弱的個體戶經(jīng)銷商，針對他們的薄弱環(huán)節(jié)，主要是營銷和管理人員，以及缺乏財務(wù)職能部門的問題，給予人力、物力等支援，整合雙方優(yōu)勢資源，共同營建、共同管理一個全新的銷售平臺；對于有實力的大經(jīng)銷商，通過持股或共同出資參股，新注冊股份制銷售公司，DDC家具公司也就理所當(dāng)然給這些經(jīng)銷商派出精干人員，輔佐其經(jīng)營。 

    如此一來，DDC家具公司巧妙地將經(jīng)銷商從松散的客戶轉(zhuǎn)化為緊密的合作伙伴，廠商同在一條船上，經(jīng)銷商也不再對DDC家具廠家提出的銷售政策質(zhì)疑了。以前，DDC家具公司的經(jīng)銷商總是在返利等短期利益上與廠家糾纏不清，現(xiàn)在大家都把注意力轉(zhuǎn)移到長期永續(xù)經(jīng)營問題上，并達(dá)成了共識。DDC家具廠商攜手抱團(tuán)，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在銷售各個層面上的一致行和清晰性，也為確保市場營銷方案的有力執(zhí)行。 

    介入管理，防止偏差

    DDC家具與經(jīng)銷商結(jié)成一家之后，開始向經(jīng)銷商派出管理、營銷與財務(wù)等骨干人員，在支援經(jīng)銷商的同時也維護(hù)自己的權(quán)益。廠家的專業(yè)人員幫助經(jīng)銷商把守他們的各個要害和關(guān)鍵部門，反客為主，以加強渠道控制和監(jiān)督。DDC家具的經(jīng)銷商與廠家派來管理人員，在在管理方面是力所不能及的，理當(dāng)退位讓賢。 

    以前，DDC家具公司的銷售人員只能對經(jīng)銷商行使參謀職權(quán)，經(jīng)銷商總是依據(jù)自己利潤**化原則，一意孤行。而當(dāng)廠商關(guān)系加強后，DDC家具公司駐進(jìn)經(jīng)銷商的主管們獲得了來自職位的權(quán)利。一方面，他們幫助經(jīng)銷商培養(yǎng)更多的專業(yè)人員，提升經(jīng)銷商的經(jīng)營管理能力，在很大程度上保證了廠商雙方員工在行為上保持一致，另一方面，隨著他們決策權(quán)利的增加，也約束了經(jīng)銷商，從而使大家朝著更長遠(yuǎn)的目標(biāo)發(fā)展。 在對銷售政策的執(zhí)行過程中，一旦發(fā)現(xiàn)問題，便能做出及時的調(diào)整。

    與此同時，DDC家具公司大刀闊斧裁減一些理念不同的經(jīng)銷商，并將經(jīng)銷商重心下沉，扁平渠道結(jié)構(gòu)，這一措施減少了家具企業(yè)與消費者之間的溝通環(huán)節(jié)，改善溝通效果，更重要的是通過直接掌控更多的經(jīng)銷商，從而間接加強對二、三級批發(fā)商的控制，有力控制整個銷售體系。

    二、重新疏理廠商上下游的業(yè)務(wù)流程

    在走訪過程中，黃繼毅發(fā)現(xiàn)，DDC家具公司的市場方案在執(zhí)行貫徹時常會變形，除了廠家對經(jīng)銷商掌控乏力之外，與經(jīng)銷商在職能層面上對應(yīng)程度低,上下游業(yè)務(wù)流程沒有連貫性也是重要原因。

    廠商建立對應(yīng)職能部門

    原先，DDC家具廠商雙方都有各自的一套市場操作模式，除了管理理念的差別以外，更重要的是雙方的職能部門設(shè)置不對應(yīng)，無法進(jìn)行業(yè)務(wù)對接。當(dāng)DDC家具公司的市場推廣方案傳達(dá)到經(jīng)銷商處時，因為沒有相應(yīng)的部門分解，導(dǎo)致方案實施低效，甚至無效。 

    在走訪過程中，黃繼毅發(fā)現(xiàn)DDC家具公司的經(jīng)銷商大多處于初級成長階段,管理很不規(guī)范,沒有專門的市場推廣部門，財務(wù)也是經(jīng)銷商老板一個人管理。這種職能單一、粗放的管理方式,無法開展科學(xué)有效的市場推廣活動，常常表現(xiàn)得心有余而力不足。用DDC家具經(jīng)銷商自己人的話說,就是“不是不去做,而是做不了”。

    為有效解決這些問題，DDC家具公司幫助經(jīng)銷商完善和統(tǒng)一他們的組織職能，并努力使組織形式和職能能適應(yīng)DDC公司的經(jīng)營模式，在整合營銷時，基于公司的運作模式而擬訂的策略方案在渠道層面上能與公司對應(yīng)與協(xié)調(diào)。 

    在DDC家具公司不遺余力給予經(jīng)銷商管理、營銷、財務(wù)等方面的人力、物力資源支持下，迅速地加長了經(jīng)銷商的管理、營銷、財務(wù)等各個方面的短板，使得整個銷售體系的綜合能力得到很好的優(yōu)化和升級，從而使得DDC公司的各種營銷方案也得到充分的執(zhí)行，大大增強了DDC家具企業(yè)的市場競爭力。

    精簡業(yè)務(wù)流程，提高工作效益

    DDC家具廠商改變合作關(guān)系后，徹底打破了原來的供銷關(guān)系，大家也不再各自為政，這為DDC家具整體業(yè)務(wù)流程再造提供了很的空間。以前，DDC家具經(jīng)銷商向廠家下定單的流程為：經(jīng)銷商下定單--發(fā)送傳真--廠家接收傳真--處理定單--發(fā)貨（收款），如果廠家缺貨，還得回復(fù)要求經(jīng)銷商修改定單，再確認(rèn),溝通環(huán)節(jié)繁多。DDC家具廠商聯(lián)營后，雙方在很多信息上取得了更多的共享，諸如庫存、生產(chǎn)計劃、銷售等方面相互開放，聯(lián)營經(jīng)銷商可隨時了解廠家?guī)齑娴惹闆r，下定單只需按一下確認(rèn)鍵就一步到位，不但改善了溝通效果，而且交易成本大幅度下降。 

    另一方面，以前經(jīng)銷商向DDC家具公司反映市場情況時，通常要經(jīng)過當(dāng)區(qū)業(yè)務(wù)代表，然后逐級向上報告，大多經(jīng)銷商還得將原始數(shù)據(jù)重新處理后填寫，不僅工作繁瑣，效率低下，還容易出現(xiàn)遺漏或者混淆現(xiàn)象，這是由廠商雙方管理庫存、業(yè)績進(jìn)度報表、會計適用準(zhǔn)則、銷售統(tǒng)計報表，客戶管理檔案歸類等方式方法不同所致?，F(xiàn)在，DDC家具公司逐步將這些方式方法統(tǒng)一化，一旦有什么問題，經(jīng)銷商可直接與相應(yīng)的主管部門溝通，而廠家的反饋也是直接的。

    尤其是市場部門，經(jīng)過推行終端生動化標(biāo)準(zhǔn)化管理后，DDC家具公司將整個流程分解，提煉出幾個關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)動作，如在陳列動作上，用標(biāo)準(zhǔn)陳列圖片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文并茂，既直觀又深刻地進(jìn)行解釋，簡單易學(xué)。并將陳列，維護(hù)，稽核控制等動作有機(jī)串聯(lián)起來形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊，以統(tǒng)一規(guī)范的形式全面推廣，加上廠家員工現(xiàn)場指導(dǎo)，很容易達(dá)到公司的要求。

    DDC家具公司業(yè)務(wù)流程再造使得整個營銷體系的溝通更快捷，提高整個營銷系統(tǒng)的機(jī)動性和靈活性，從而也增強了DDC家具公司對市場的反應(yīng)能力。 

    三、把廠家企業(yè)文化植入經(jīng)銷商的經(jīng)營之中

    以前，DDC家具公司的市場方案大多是閉門造車炮制出來的，無法做到針對個性市場提出方案，而經(jīng)銷商由專業(yè)性水平的局限和經(jīng)營理念的不同，難以在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上與廠方保持一致。

    DDC家具公司與經(jīng)銷商成立聯(lián)合銷售公司之后，在制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)時，雙方共同參與決策。如此一來，一是經(jīng)銷商可以從一開始就能理解方案初衷；二是經(jīng)銷商對市場一線的情況最為了解，從一開始就保證方案的可行性與操作性；三是為了確保方案能兼顧雙方利益，因此也提高經(jīng)銷商對方案執(zhí)行的積極性。 

    在這個過程中，讓經(jīng)銷商看到廠家長期合作的誠意，可以消除經(jīng)銷商擔(dān)心廠家暫時利用自己之嫌，放心大膽地與廠家通力合作。 經(jīng)銷商地位的改變，解決了經(jīng)銷商執(zhí)行的原動力不足的障礙問題。

    DDC家具公司整合經(jīng)銷商資源，并統(tǒng)一作業(yè)形式后，對經(jīng)銷商員工實施更合理的績效考核機(jī)制，以前大多經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員以考核銷量為主，績效考核目標(biāo)過于單一，導(dǎo)致個人目標(biāo)與公司發(fā)展方向極不協(xié)調(diào)。DDC家具公司采取多元的目標(biāo)體系，在原有的基礎(chǔ)上增加了有利于公司長期增長的考核指標(biāo)，比如重點產(chǎn)品達(dá)成率，以促進(jìn)形成完整的產(chǎn)品梯隊；顧客維持率與顧客增長率，這是保證公司長期發(fā)展的永續(xù)動力；市場占有率指標(biāo)，旨在培養(yǎng)相對對手的比較競爭優(yōu)勢等等。

    DDC家具公司采取多元的目標(biāo)考核體系成功地引導(dǎo)和約束經(jīng)銷商員工個人行為動機(jī)與公司發(fā)展的協(xié)調(diào)一致，并將之與獎金直接掛鉤，避免員工只是被動的執(zhí)行上級指令,通過激勵形成目標(biāo)導(dǎo)向的拉力來引導(dǎo)個人行為。 

    經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)變革實施三個月左右，大家都可以明顯地感受得到，DDC家具經(jīng)銷商業(yè)務(wù)分工開始變得細(xì)致起來，營銷方案也獲得了有力的執(zhí)行。而且，經(jīng)銷商的員工在這個過程中獲得了很多的培訓(xùn)，這也使得他們有了更多的工作熱情。

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