有些公司本來是生產(chǎn)消防水管的，后來又為什么去制造航空航天產(chǎn)品了呢？這是因?yàn)椋鼈兙邆湓谕诰蚺f市場的同時(shí)還能夠去探索新市場的能力。  

大約20年前，克萊頓·克里斯坦森就解釋了很多行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)由于錯(cuò)過了發(fā)展新技術(shù)的潛在機(jī)遇，而被后起的競爭對手所取代的原因。  

從那時(shí)起，企業(yè)決策者們認(rèn)識(shí)到，要避免克里斯坦森所說的“創(chuàng)新者困境”，公司就必須在成熟市場里競爭的同時(shí)，還需要謀求新技術(shù)和新商業(yè)模式帶來的商機(jī)。當(dāng)然，這說起來容易，做起來難。  

斯坦福商學(xué)院的管理學(xué)教授查爾斯·奧賴?yán)忉屨f：“成功綜合癥是造成該現(xiàn)象的主要障礙。一些高水平的研究顯示，公司一旦擁有正確的戰(zhàn)略，并且其組織能夠很好地適應(yīng)，就越能夠找到合適的人才、組織架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)和適宜的文化，從而更好地利用戰(zhàn)略?！? 

為了找出公司如何度過這一困境的辦法，奧賴?yán)蛨D什曼搜尋到了一些企業(yè)，數(shù)十年來，它們有的甚至在其市懲技術(shù)已經(jīng)被徹底顛覆的情況之下，仍然能夠自我改造。兩位作者在書中列出了27家公司，它們的平均年紀(jì)達(dá)到了130年。  

它們都有一個(gè)共同之處。奧賴?yán)f：“事實(shí)就是如今它們的業(yè)務(wù)各不相同，即便有些公司身處于同樣的行業(yè)里，也還是有不同的業(yè)務(wù)。它們都可以生存下來的原因是：它們能夠把資源和能力轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務(wù)上?！? 

例如，百路馳公司最早在1870年生產(chǎn)橡膠傳送帶和消防水管。當(dāng)汽車和飛機(jī)問世之后，該公司就開始利用自己的專業(yè)技術(shù)生產(chǎn)輪胎。后來，在第二次世界大戰(zhàn)期間，當(dāng)天然橡膠的供應(yīng)枯竭之后，百路馳又研發(fā)出了可以用于防務(wù)和航空航天行業(yè)的合成橡膠。  

看看那些失敗的公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司并沒有錯(cuò)過，反而曾經(jīng)掌握過技術(shù)。SmithCorona公司50年來一直是全球**的打字機(jī)生產(chǎn)商。它曾經(jīng)擁有最早的一款文字處理軟件。但是，該公司的領(lǐng)導(dǎo)者卻決定不去扶持新技術(shù)?！? 

作為對照，奧賴?yán)岬搅烁皇磕z片公司。他說：“富士膠片的首席執(zhí)行官古森重隆提出：‘在2000年，全球膠卷銷售達(dá)到了高峰。我們有什么樣的資本和能力，讓我們進(jìn)入新的領(lǐng)域？’在后來的5到10年，膠卷銷售出現(xiàn)斷崖式的下跌，他推動(dòng)公司把資源和能力用到了再生醫(yī)學(xué)、化妝品、制藥、液晶顯示薄膜等領(lǐng)域?！? 

我們把富士膠片和柯達(dá)公司比較一下?？逻_(dá)擁有相同的技術(shù)，可是一直把重點(diǎn)放在膠卷上?！敖裉?，富士膠片的營業(yè)收入達(dá)230億美元，在過去15年里，每年的增長率超過10%。而柯達(dá)卻在2012年破產(chǎn)?！? 

奧賴?yán)J(rèn)為，古森重隆擁有雙重能力。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者擅長管理龐大的、成熟的、需要挖潛的業(yè)務(wù)，同時(shí)利用企業(yè)資產(chǎn)和能力探索新的領(lǐng)域。  

成為擁有雙重能力的領(lǐng)導(dǎo)者并不容易。奧賴?yán)f：“首先，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠支持‘探索’和‘挖潛’的行動(dòng)。這通常要求有吸引人的戰(zhàn)略意圖?！彼麖?qiáng)調(diào)，除此之外，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者必須在管理不同的業(yè)務(wù)時(shí)，讓它們有統(tǒng)一起來的感覺，有著同樣的特性，但同時(shí)還要認(rèn)知到，不同的組織需要不同的標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)和文化。

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