作為一門生意，一般來說，脫離不了供應(yīng)鏈、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷(Marketing)、銷售(Sales)、物流、服務(wù)等環(huán)節(jié)。企業(yè)通過在這些環(huán)節(jié)的活動，將生產(chǎn)要素變成產(chǎn)成品，并將其變現(xiàn)為貨幣。  

如果在幾年前，有人想把《人力資源管理》的教材改為《人力資源經(jīng)營》，所有的HR們一定會罵他是瘋子;  

如果在幾年前，有人想讓HR將自己的工作業(yè)績與財報相聯(lián)系，所有的HR們一定會罵他是傻子;  

如果在幾年前，有人想打破經(jīng)典的三支柱模型，讓HRBP變成投資機構(gòu)，所有的HR們一定會罵他不夠?qū)I(yè)……  

但時代的變換就是讓人猝不及防，當HR們生存的組織內(nèi)外部環(huán)境變了，要不要轉(zhuǎn)變，由不得他們。  

價值鏈傳統(tǒng)  

作為一門生意，一般來說，脫離不了供應(yīng)鏈、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷(Marketing)、銷售(Sales)、物流、服務(wù)等環(huán)節(jié)。企業(yè)通過在這些環(huán)節(jié)的活動，將生產(chǎn)要素變成產(chǎn)成品，并將其變現(xiàn)為貨幣。在價值鏈中(不是波特傳統(tǒng)意義上的價值鏈)，這些功能是創(chuàng)造價值的“主流程”，“主流程”上的各個環(huán)節(jié)相應(yīng)設(shè)置了若干部門，這是定位為經(jīng)營職能的部門。  

當然，為了讓這個過程更加順暢，一定要確保人、財兩類資源能夠有效流轉(zhuǎn)，于是，人力、財務(wù)、行政等職能部門相應(yīng)設(shè)立;為了讓這個過程不偏離目標，戰(zhàn)略、行政等部門相應(yīng)設(shè)立;為了讓這個過程遠離風險，法務(wù)、質(zhì)量等部門相應(yīng)設(shè)立。這些部門與經(jīng)營的主流程無關(guān)，是定位為后勤職能的部門。  

在負責經(jīng)營的部門中，銷售是由市場來直接反饋績效。換句話說，一線的銷售是能夠找到外部用戶的，他們是產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為貨幣的關(guān)鍵一環(huán)。極端一點來說，**銷售(TopSales)在企業(yè)內(nèi)部以自己是“打仗的”自居，走起路來衣服角都可以扇人，老板也要敬他(她)幾分。  

價值鏈變異  

但是，當企業(yè)是“串聯(lián)”而不是“并聯(lián)”時，內(nèi)部就感受不到市場的壓力，就不可能被市場所驅(qū)動，而是只能被領(lǐng)導所驅(qū)動。所以，以前的一句老話是“績效好不好，還得看領(lǐng)導，領(lǐng)導不給力，一切是個屁。 

這是傳統(tǒng)價值鏈的特點，反映在組織模式上就是“科層制(Hierarchy)”或“官僚制(Bureaucracy)”?？茖又埔欢群苤匾?，適應(yīng)了工業(yè)經(jīng)濟時代的需求，因為，那個時代只需要生產(chǎn)出標準品就可以適應(yīng)市場的需求。由一個大領(lǐng)導來指揮是最有效率的做法。  

經(jīng)營or管理?  

當企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺，這對于以“后勤”定位的職能部門來說絕對是挑戰(zhàn)，尤其對于人力資源部。傳統(tǒng)科層制組織的主要維度是“財”，“人”和其他資源是圍繞著“財”走的，也可以說傳統(tǒng)的管理是“見物不見人”。而新型平臺組織的主要維度是“人”，“財”和其他資源是圍繞著“人”走的，“人”不能被盤活，組織就不可能被盤活。  

職能部門應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢?人力資源部又應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢?答案是，人力資源管理必須要改變自己的職能屬性，從“管理思維”轉(zhuǎn)移到“經(jīng)營思維”。

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