從專業(yè)走向管理有一個巨大的鴻溝，這個鴻溝不是每個人都能跨越的，我們在專業(yè)階段關(guān)注“通過在計劃時間內(nèi)完成任務(wù)來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升”，焦點就在在工作計劃、工作效率、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量和工作可靠性等。  

有一天你的上級領(lǐng)導(dǎo)告訴你，現(xiàn)在把你提升為某一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)，相信你會毫不猶豫的跟領(lǐng)導(dǎo)保證，一定會好好干并做出優(yōu)秀的成績，但當你真正走上管理崗位上的時候，卻沒有找到一本如何管理的“使用說明書”。  

拉姆。查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》把領(lǐng)導(dǎo)力分為六個階段，當從自我管理轉(zhuǎn)向管理他人的時候，“應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估。  

一線經(jīng)理需要學(xué)會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經(jīng)理不能把所有的時間都用來“救火”、捕捉機會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪??！? 

傳統(tǒng)管理之殤  

這些年西方管理思想在國內(nèi)很是興盛，無論是德魯克的任務(wù)、責(zé)任、實踐的管理理論，波特的差異競爭論，哈默爾的核心競爭力都被大家津津樂道，但是我們在我們追根溯源的時候，基本都能從科學(xué)管理找到一些痕跡，這是工業(yè)革命的歷史產(chǎn)物。  

從我變成我們  

后來在稻盛和夫的書籍中讀到了這樣一個概念---阿米巴經(jīng)營，就是以能夠獨立核算的單位為自主經(jīng)營體，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，推行“全員參與經(jīng)營”理念與模式，這種模式在日本的京瓷公司成功的付諸于實踐，并促使這個家企業(yè)做到了五十多年從未虧損的神話。  

以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)單位，進行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，也就是說經(jīng)營體需要像一個公司一樣進行獨立核算，清晰盈虧從而調(diào)整計劃及策略，以求目標的達成和自己的不斷成長，作為自主經(jīng)營體的負責(zé)人就需要全盤的考慮自主經(jīng)營體的所有員工，讓每一個人都發(fā)揮出極大的作用。  

管理中的管理者極容易把自己放在管理者的位置上，無外乎就是“我安排”、“我主持”、“我負責(zé)”，而不是我們一起負責(zé)、共同安排，管理的成敗不在于你安排了什么工作，而是你的下屬在你的領(lǐng)導(dǎo)下安排了什么工作，做出了什么成績。

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