初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)通常想一步到位，希望找來人直接就能夠工作，然后可以直接產(chǎn)出。但通常來看，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)想找的這種人，在一般的公司里面已經(jīng)是一個(gè)leader的級別，這種管理者，通常是需要有更多的團(tuán)隊(duì)去實(shí)施的。  

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)里可能更多的是光桿司令，光桿司令對于這些熟手，更多的是挑戰(zhàn)他們過往已經(jīng)不具備，或者是一些不常見的執(zhí)行能力的時(shí)候，對于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)反而不太適合。這是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)想一步到位，但又發(fā)現(xiàn)這些牛人不能夠直接落地的一個(gè)主要原因。  

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)要不要做員工培訓(xùn)？  

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)其實(shí)非常需要做員工培訓(xùn)。  

早期的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)剛來的人身上都會攜帶各自原來公司自有的企業(yè)文化。這些企業(yè)文化就像一盤菜，我們希望能夠把他融入到一個(gè)整體，希望有一個(gè)廚師把他們混合到一起，去調(diào)味，去把他變成味道的一個(gè)基因。  

那么我們就需要通過培訓(xùn)去把這些基因混合到一起，至于培訓(xùn)什么樣的東西，這個(gè)因人而異。有技術(shù)培訓(xùn)，崗前培訓(xùn)，入職培訓(xùn)，企業(yè)文化的培訓(xùn)，甚至我們在不同階段，對大家以及公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品技術(shù)上實(shí)現(xiàn)不同層次的培訓(xùn)。總之培訓(xùn)是要貫穿到整個(gè)公司，員工培訓(xùn)一定是重要的。  

談到企業(yè)文化，很多初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化并不是一個(gè)標(biāo)語，或者是一個(gè)標(biāo)簽，應(yīng)該是我們的創(chuàng)始人和CEO。CEO的一言一行，他對團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)性，包括他個(gè)人每天在團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)都是企業(yè)文化的一種展現(xiàn)。  

怎樣判斷一個(gè)應(yīng)屆生的成長潛力？  

從應(yīng)屆生來看，我們在招聘的早期，會通過他本身跟團(tuán)隊(duì)的基因，團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化，包括跟創(chuàng)始人之間的契合度來判斷他自己本身對未來職業(yè)發(fā)展的一個(gè)定位。  

職業(yè)發(fā)展對于很多應(yīng)屆生來說，并不是很清晰，相對有些模糊。他們并不知道自己未來想做什么，或者說他不知道自己學(xué)的本專業(yè)，在真正轉(zhuǎn)化為全職的過程中，是否有非常好的結(jié)合點(diǎn)。  

對早期應(yīng)屆實(shí)習(xí)生的判斷來看，要從態(tài)度上，還有他對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的基因上來優(yōu)先考慮。一旦感覺這樣的人對團(tuán)隊(duì)有非常好的興趣度，包括他對未來職業(yè)發(fā)展有非常強(qiáng)的要求和自我驅(qū)動(dòng)力，以及學(xué)習(xí)能力非常好的情況下，我們建議這樣的應(yīng)屆生可以先吸引進(jìn)來。  

因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在早期團(tuán)隊(duì)沒有很強(qiáng)的培訓(xùn)機(jī)制，無法判斷出我們某一個(gè)部門對這個(gè)應(yīng)屆生的非常匹配度。先把他吸引進(jìn)來，通過內(nèi)部跨部門之間的合作，來慢慢培養(yǎng)這樣的實(shí)習(xí)生。  

看似初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)沒有人專職去培養(yǎng)一個(gè)應(yīng)屆生，但其實(shí)在我們多部門或跨部門合作過程中，有很多交叉的工作可以通過應(yīng)屆生來實(shí)現(xiàn)。  

這樣能發(fā)現(xiàn)，這種同學(xué)身上有很多的創(chuàng)意創(chuàng)想，包括他的溝通能力，配合度以及他對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品未來會有很多新的想法。這些想法對于我們未來判斷把他放置到哪個(gè)部門，其實(shí)會有很大的幫助。  

從態(tài)度層面上來看，我們大概通過一周的時(shí)間，就能看出他的自我驅(qū)動(dòng)性和溝通能力以及他的情商。但從工作能力上來看，我們可能至少要一個(gè)月的時(shí)間，讓他盡可能的去磨合真正的工作流程，以及在工作流程中他自身的學(xué)習(xí)能力，帶給他的抗壓能力，以及與團(tuán)隊(duì)的契合度。  

沒有太大上升空間的員工怎么用？  

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)從零起步開始，需要的是更多綜合能力比較強(qiáng)的人。  

隨著團(tuán)隊(duì)快速發(fā)展，團(tuán)隊(duì)在成長的過程中，要賦予早期團(tuán)隊(duì)中的成員一些學(xué)習(xí)空間，未來團(tuán)隊(duì)在增量的過程中，也要釋放出很多新的職位和新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。我們要有意識去培養(yǎng)這些早期團(tuán)隊(duì)的成員，讓他們有更多的新能力，在發(fā)展以及未來領(lǐng)導(dǎo)力上創(chuàng)造可能性。  

但即便這樣，你會發(fā)現(xiàn)很多早期團(tuán)隊(duì)里會有同事跟不上公司的發(fā)展。在這個(gè)過程中，他們工作態(tài)度非常好，工作壓力工作強(qiáng)度上也都是讓我們團(tuán)隊(duì)感受到他是非常努力的。  

尤其是我們引入更多職業(yè)經(jīng)理人或者是部門的leader進(jìn)到團(tuán)隊(duì)來，很容易就發(fā)現(xiàn)他們之間工作質(zhì)量的差距。  

對于這些成員，我們需要從管理者的角度去幫助他，有些人可能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要去做轉(zhuǎn)崗或者在新發(fā)散的職位里面，幫助他找到更適合的新崗位。  

如果說轉(zhuǎn)崗或新崗位他都不適合，我們要盡早幫助成員找到他的問題所在。一定是在這個(gè)過程中，他有一些小失誤散發(fā)出來，我們發(fā)現(xiàn)這種問題的時(shí)候，他的部門leader甚至于我們早期工作緊密度非常高的創(chuàng)始人，要及時(shí)的能夠做到提醒跟提示，給他一些可以改正的一些空間。  

如果成員也意識到自己的問題，但是提升空間或?qū)W習(xí)空間有限，我們可能就沒法再讓他跟團(tuán)隊(duì)繼續(xù)走下去。另外一種辦法就是，要么企業(yè)內(nèi)部去消化到其他崗位，要么我們在其他的同行或者另外一些早期團(tuán)隊(duì)里面，幫他找到一些更適合他的崗位，幫他釋放出去。  

工作態(tài)好但自律性差的員工怎樣管理？  

工作態(tài)度好但自律能力很差，這種員工在我的字典里，應(yīng)該馬上就把他清理出團(tuán)隊(duì)，工作態(tài)度好并不代表他跟團(tuán)隊(duì)整體合作協(xié)調(diào)性會好。  

自律效果差會影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，一個(gè)人可能負(fù)責(zé)多個(gè)部門，甚至多個(gè)綜合崗位。  

對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來看，我們可能需要的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，不懂得跟別人去合作，然后不愿意支持別人去協(xié)作，甚至由于自己自立能力會導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)工作滯后的情況下，這樣的同事盡可能的去讓他調(diào)整節(jié)奏。  

在很多團(tuán)隊(duì)里大家都會說，越有能力的人其實(shí)越難管，這些人更多的是希望能夠用自己的節(jié)奏，去控制自己的工作結(jié)果。但坦白說我們是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們并不是一個(gè)工作室。這里面工作的每一個(gè)成員，都需要能用自己的成果聯(lián)動(dòng)到整個(gè)結(jié)果。  

如果自己缺乏自律，可能會對其他的部門造成很大影響的情況下，我們一定要把他盡快協(xié)調(diào)到同一個(gè)節(jié)奏上，讓大家用一個(gè)頻次去工作。  

團(tuán)隊(duì)成長到一定階段，大家可以有更多靈活工作時(shí)間的時(shí)候，這樣的人才能慢慢成為團(tuán)隊(duì)的可用之才，但早期階段不建議大家去用這種自律能力太差的同事。  

工作能力好但個(gè)性很強(qiáng)的員工怎樣管理？  

個(gè)性非常強(qiáng)，要看他個(gè)性強(qiáng)在哪。從銷售來看，銷售的個(gè)性強(qiáng)勢在于，可以出單，但是不愿意遵守公司所有的規(guī)章制度。  

這樣的銷售在很多團(tuán)隊(duì)里面是常見的，大家念在他對于團(tuán)隊(duì)的銷售貢獻(xiàn)度，而不敢去挑戰(zhàn)他在公司對任何規(guī)章制度上的違反行為。這種銷售人員我們會通過整個(gè)銷售業(yè)績的提升，來控制他跟團(tuán)隊(duì)的粘性。  

除了銷售部門，運(yùn)營部門，還有一些內(nèi)部的90后小牛寶寶。這些人在進(jìn)入團(tuán)隊(duì)之前，可能在某一個(gè)領(lǐng)域里面已經(jīng)非常好了。在學(xué)校里是學(xué)習(xí)好的小牛尖子，在原來的團(tuán)隊(duì)里面是某一個(gè)領(lǐng)域里面的一個(gè)小能手。  

他們到我們團(tuán)隊(duì)以后，會發(fā)現(xiàn)原來自己身上帶著原公司的痕跡，是不是跟我們目前企業(yè)文化或規(guī)則有一些差異。  

這些人不服管，他會覺得原來的一些工作方式跟目前公司的一些制定的方式有抵觸。我們就可以通過收集員工反饋的方法，去跟大家溝通，讓他們給出一些建議，讓這些人自下而上的給出公司很多有創(chuàng)造力的想法。依照這些想法再去搜集民意的同時(shí)，給出大家一些酌情的變化跟改進(jìn)。  

對于這些不服管理的人，他給出的建議如果被采納了，首先對他來說是對公司的一個(gè)貢獻(xiàn)，對其他同事來看，在創(chuàng)業(yè)成長的過程中，公司的很多制度也是要不停的去迭代。這種迭代的過程也是公司發(fā)展更快速成長的一個(gè)表現(xiàn)，所以對大家也是一個(gè)不停地向上創(chuàng)新的一個(gè)過程。

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