相對(duì)于管理這個(gè)發(fā)展皮膚，經(jīng)營則是聯(lián)結(jié)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)這個(gè)骨骼血肉運(yùn)轉(zhuǎn)行動(dòng)的神經(jīng)脈絡(luò)。而神經(jīng)脈絡(luò)運(yùn)轉(zhuǎn)不好，企業(yè)自然也發(fā)展不起來，甚至導(dǎo)致局部癱瘓。下面我們就看看幾條重要的中樞神經(jīng)：  

企業(yè)有幾位大爺  

絕大部分類型的企業(yè)，都是圍繞著用戶——員工——供應(yīng)商（客戶）這樣一個(gè)關(guān)系三角形運(yùn)作的。那么在這三種商業(yè)關(guān)系里，誰算是企業(yè)的大爺呢？企業(yè)又是誰的大爺呢？  

對(duì)于企業(yè)來說，最舒服的情況當(dāng)然是一位大爺都沒有。比如蘋果這樣的公司，供應(yīng)商顯然不是它的大爺，反而是把它當(dāng)大爺看著臉色他好伺候著；員工當(dāng)然也不是蘋果的大爺，蘋果對(duì)員工在科技企業(yè)里顯然是屬于中下游的；而用戶是它的大爺么？也不是，蘋果從來都是一副愛買不買的大爺嘴臉，幾代IPHONE出了問題，從喬布斯到庫克都是事不關(guān)己的態(tài)度。  

雖然從政治正確上蘋果這樣的公司很可惡，但從財(cái)務(wù)指標(biāo)上人家確實(shí)是最爽的企業(yè)，自由現(xiàn)金流比不少小國家都多。為啥蘋果有這個(gè)資格？因?yàn)槿思覄?chuàng)造了不參與討好競爭的新物種新品類，它再屌你再不爽也拿它沒轍。  

其次的是只有一位大爺?shù)钠髽I(yè)，代表是谷歌和亞馬遜，它們兩家的大爺分別是員工和用戶。  

雖然谷歌強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和用戶體驗(yàn)，但它的用戶實(shí)際上沒有為它付費(fèi)，所以谷歌并不求著誰用，也不會(huì)過度的爭取用戶，反而會(huì)討好能創(chuàng)造創(chuàng)新和用戶體驗(yàn)的員工，所以員工待遇各種給力，各種福利相當(dāng)美好。而在谷歌上投放廣告的客戶也不是它的大爺，市場(chǎng)趨于壟斷你愛投不投，不伺候不議價(jià)。  

主營收入靠用戶消費(fèi)的亞馬遜的大爺當(dāng)然是用戶，反過來看供應(yīng)商和員工，在貝索斯的眼里前者的標(biāo)簽是低價(jià)格（采購價(jià)格決定銷售價(jià)格），后者的標(biāo)簽是凈利潤（低毛利下盈利靠更低的成本）。追求用戶體驗(yàn)的背后是依靠成本效率的支撐，是來自亞馬遜對(duì)供應(yīng)商和員工的強(qiáng)管控力。  

沒有大爺?shù)奶O果爽的不要不要的，只有一位大爺?shù)墓雀韬蛠嗰R遜過的也還不錯(cuò)。但要是商業(yè)關(guān)系里再多一位大爺，可能就是湊合活著的了，大部分企業(yè)都屬于這種情況。  

而最糟糕的情況是，這三種關(guān)系都成了企業(yè)的大爺，比如你創(chuàng)業(yè)做個(gè)電商，用戶是永遠(yuǎn)要討好的，但規(guī)模沒做起來反而得看供應(yīng)商臉色，時(shí)間長了員工也知道你基本沒啥前途，態(tài)度屌起來了你還不敢開人，最后變成夫妻同床異夢(mèng)互相湊合對(duì)付。真到了那一步那真是生不如死，維持都沒啥意義了，還不如直接停業(yè)關(guān)門呢。  

組織的作用  

先講講歷史，三國中既不像孫吳有經(jīng)營根基，又不像蜀漢有道義名分的曹魏政權(quán)最終能夠取得勝利，在我看來就屬于組織結(jié)構(gòu)的勝利。拿**滅國的蜀漢做個(gè)對(duì)比：  

五虎上將的威名傳頌至今無人不曉，但蜀漢出名將的現(xiàn)象卻正是其組織結(jié)構(gòu)糟糕的表現(xiàn)，就靠這幾個(gè)老哥們奔波四方滅硝煙。而曹魏不是沒有名將，只是由于其軍隊(duì)作為一個(gè)組織強(qiáng)大而不依賴名將，所以顯得名將沒那么出名而已，曹魏的軍事勝利正是因?yàn)槠滠婈?duì)的組織體系整體優(yōu)于蜀漢和孫吳，中基層官兵優(yōu)于后兩者。  

所以，成熟的組織結(jié)構(gòu)，其**作用并不在于選賢任能，而在于建立強(qiáng)大的自運(yùn)轉(zhuǎn)體系，通過訓(xùn)練10個(gè)狗熊來打敗1個(gè)英雄。就像大公司的管理層里不乏濫竽充數(shù)之徒，但是臃腫官僚的大公司還是能夠領(lǐng)跑市場(chǎng)的原因，除了積累的慣性勢(shì)能外，就是成熟強(qiáng)大的組織體系了。  

最好的組織體系就是哪怕管理層中平庸者眾甚至蠢貨過半，組織照舊運(yùn)行且結(jié)果不差，這是因?yàn)槠接拐吆痛镭泜兡軌驅(qū)M織的傷害是相當(dāng)有限的。而創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到一定階段遇到瓶頸，其實(shí)就跟沒有建立有效的組織結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。  

奢儉臨界點(diǎn)  

所有成熟公司都是從創(chuàng)業(yè)開始，在發(fā)展過程中，創(chuàng)業(yè)期肯定是內(nèi)部條件比較艱苦比較苦逼的，到了后面內(nèi)部條件肯定會(huì)跟著發(fā)展逐漸得到改善。而這個(gè)過程中的節(jié)奏把握是有技巧的：一定是先緊后松，但要松弛有度，一旦松了就不要再緊回去，畢竟由儉入奢易，由奢入儉難。  

比如某些上市公司業(yè)績不好了就胡來搞996，不光起不到正向效果，還會(huì)鬧的怨聲載道，因?yàn)樽鳛橐患疑鲜泄?，大家選擇你就不是來吃苦的，你通過增加工作強(qiáng)度來試圖喚醒拼搏精神，這就完全是反人性的。  

而對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，隨著企業(yè)發(fā)展條件待遇越來越好，最好的方式是把每一次的“松綁”和正向的里程碑事件對(duì)應(yīng)起來，比如因?yàn)橥瓿赡甓饶繕?biāo)/實(shí)現(xiàn)盈利/新融資到位，所以實(shí)現(xiàn)雙休/減少加班/年終獎(jiǎng)和其它員工福利等。這樣來逐步幫助員工建立“條件反射”，讓大家清晰的認(rèn)識(shí)到只要公司更好，大家就能得到更多；也只有公司更好，大家才能得到更多。

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