羅馬不是一天建成的

曾經(jīng)的Instacart也嘗試過用一些簡單的市場數(shù)據(jù)對標來制定薪酬，但收效甚微，并且由于決策制定標準的模糊和不一致，候選人在面試中會產(chǎn)生各種關(guān)于薪酬的疑問。所以現(xiàn)在，在候選人與招聘官面談之前，公司就會準備好三個數(shù)據(jù)：市場數(shù)據(jù)，過往候選人的歷史面試資料，以及評估候選人級別的準則。以上三者均來自于Instacart獨創(chuàng)的數(shù)據(jù)流融合分析，由公司高管參與制定。

Instacart高管層在招聘過程中總結(jié)出一個經(jīng)驗：使用數(shù)據(jù)驅(qū)動的薪酬體系時，必須能夠向候選人清晰地解釋該薪酬算法的原理，否則會適得其反，引發(fā)候選人的疑慮。特別是隨著公司規(guī)模的擴增，這樣的麻煩會以指數(shù)級增加。因此公司必須為這套基于數(shù)據(jù)的決策制定統(tǒng)一的標準，以保證薪酬決策的清晰和前后一致。

與人才數(shù)據(jù)市場聯(lián)動

在上述三個數(shù)據(jù)指標中，市場數(shù)據(jù)是Instacart進行薪酬分析的主要依據(jù)，其目的是考查市場薪資水平與企業(yè)現(xiàn)行薪資水平之間的差距。雖然聽起來很簡單，但也需要運用一定的核心人才篩選機制。Instacart的具體做法如下：

首先，有播種才有收獲，以數(shù)據(jù)換取更多數(shù)據(jù)。在公司創(chuàng)立早期，管理者很難了解到競爭對手的薪資水平，掌握的候選人歷史數(shù)據(jù)也不夠，此時求助于專業(yè)的人力資源咨詢公司（如怡安翰威特旗下的Radford等）就很有效了。創(chuàng)業(yè)公司可以通過貢獻自己的薪資數(shù)據(jù)而獲取其他參與者的薪資，實現(xiàn)共享。對于處在A、B輪的創(chuàng)業(yè)公司而言，這種手段尤為適用，因其成本較低且值得信賴，免去了自己調(diào)查走訪的麻煩。不過在選擇咨詢服務(wù)供應(yīng)商時也要注意避開那些主營業(yè)務(wù)不切題的公司（他們給出的數(shù)據(jù)往往假大空，或者比較陳舊過時），而應(yīng)該選擇近期在持續(xù)進行薪酬調(diào)研的專業(yè)供應(yīng)商。

第二，同行之間相互了解。有時給其他公司的HR或內(nèi)部員工打一個電話可以帶來意想不到的成果，哪怕是競爭對手之間。當(dāng)然，公司間很少可以交換具體的薪酬數(shù)字，更多的是了解哪些數(shù)據(jù)來源更好用，哪些處理數(shù)據(jù)的方法值得嘗試，以及競爭對手正面臨哪些挑戰(zhàn)。利用這些來自同行的信息，可以不斷調(diào)整當(dāng)前的薪酬策略。

第三，回歸分析。如果說做到以上兩點可達入門水平的話，Instacart薪酬兵法的“進階級”則是利用數(shù)據(jù)進行回歸分析。他們發(fā)現(xiàn)，薪酬的影響因素有資歷、職能、崗位角色等等，再利用前兩步所獲得的數(shù)據(jù)，可以建立回歸模型并推定缺失的數(shù)據(jù)。

經(jīng)過總結(jié)反思，Instacart的高管建議按照如下步驟進行回歸分析：

**步，根據(jù)所處行業(yè)的市場薪酬數(shù)據(jù)決定現(xiàn)金與股權(quán)的比例。早期創(chuàng)業(yè)公司可以只和非上市公司對標，進入成長期后則可以增加與上市公司的對標。作為雜貨電商，Instacart在現(xiàn)金激勵方面與非上市公司對標，并在此基礎(chǔ)上通過增加股權(quán)激勵增強其薪資的競爭性，與上市公司爭奪人才，這類做法也稱總體直接薪酬（TDC，由基本工資、獎金、期權(quán)、限制性股票和績效薪酬組成）。

第二步，為數(shù)據(jù)賦予群組屬性。從上市及非上市公司薪酬數(shù)據(jù)庫中獲取各種職位員工的薪酬數(shù)據(jù)，并根據(jù)職能、資歷、教育水平等將這些數(shù)據(jù)進行分組。

第三步，建立回歸模型。將地域、資歷、職位等因素加入模型之中，再逐步探究因素間的相互影響。例如，職級對于薪酬的影響會因職位不同而不同，一個產(chǎn)品經(jīng)理與一個程序員在升職過程中的薪酬增長速度是不同的。

第三步，建立回歸模型。將地域、資歷、職位等因素加入模型之中，再逐步探究因素間的相互影響。例如，職級對于薪酬的影響會因職位不同而不同，一個產(chǎn)品經(jīng)理與一個程序員在升職過程中的薪酬增長速度是不同的。

第四步，調(diào)整你公司的薪酬分位，并檢查回歸結(jié)果。薪酬分位指你公司給出的薪資水平在同業(yè)市場中的相對高低位置。比如70%的薪酬分位意味著高于市場上70%的企業(yè)，可以反映出公司薪酬的競爭性如何。除此之外還要通過正則化（regularization）解決上一步所得出模型的過擬合問題（over-fitting），比如檢查劇烈波動、排除異常值等等。

回歸分析既可以幫助公司準確找到可以對標的競爭群體，也可以為缺乏真實數(shù)據(jù)的稀有崗位、職級提供非常有價值的參考數(shù)據(jù)?！氨热缥覀円衅敢晃皇紫こ處煟梢詮牡谌将@得全國首席工程師的大量薪資數(shù)據(jù)，但那并不一定是我們要對標的公司——作為一家總部位于舊金山的B2C企業(yè)，我們要對標的是同地域的同類企業(yè)，包括Airbnb, Stripe, Uber, Google, Facebook等等，但這些公司的首席工程師薪資數(shù)據(jù)就很少了，基于有限的數(shù)據(jù)所做的估算就沒有很大說服力。通過我們的回歸分析，我們就可以利用全國的數(shù)據(jù)去估算真正對標的幾家公司中首席工程師的薪資水平了，這樣做顯然更具備說服力?！?

定義公司定位與員工層級

有了前述的同行業(yè)間整體薪酬分位關(guān)系的支撐，Instacart的數(shù)據(jù)定制化方法就會更具備說服力。接下來就應(yīng)該確定每個角色崗位的薪酬分位了——做出決策的過程尤為關(guān)鍵。Instacart的高管認為，其他創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該和Instacart一樣，學(xué)會權(quán)衡取舍：既要將自身定位于薪資較高的水平以贏得人才，又要避免單純依靠薪資的亮點招人。理想的手段是“合理的薪資，搭配上吸引人的工作內(nèi)容和使命感”，如果候選人僅僅是為了錢而來，那肯定不對頭。

在Instacart，盡管薪酬分位的決定過程與方法是對員工保密的，但與薪酬掛鉤的崗位級別信息必須清晰地傳達給候選人。崗位級別的制定需要通過與第三方市場數(shù)據(jù)進行逐一對比，如果不能明確本公司與競爭對手各崗位職級的相對關(guān)系，那么再多的市場數(shù)據(jù)也沒有用，這樣的對比是盲目的。如果發(fā)現(xiàn)本公司的職級設(shè)定標準與市場不同，那么不一定要進行更改，只需要在對比薪資時留意即可。

迄今為止，Instacart已經(jīng)在工程師團隊成功運用了這個方法，并將由此得出的不同等級推廣到整個公司。簡單如下列出：

**級：職業(yè)起步期

第二級：職業(yè)上升期

第三級：中高級管理人員

第四級：團隊的成功領(lǐng)導(dǎo)者

第五級：整個公司的領(lǐng)導(dǎo)者

第六級：行業(yè)改變者

而這六個層級遵循三個主要原則：

**，只有貢獻大小之分，沒有層級資歷之分。我們需要回答的問題是“這個候選人將給在職者甚至整個公司帶來怎樣的變化”　對于**、二級來說，這種變化僅僅是個人層級的，再由個人影響到群體。公司會用一套專門的標準來衡量他們的潛在影響力，而不僅僅取決于他們的受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷。

第二，這不是一個線性的衡量層級，而是螺旋式的，上升到下一個層級比升到之前的層級難一倍。層級內(nèi)部上升空間同樣巨大，杰出員工通常需要6-18個月才能升到下一級，而這個時間在下一個層級會更長。

第三，這些原則貫穿在整個管理過程中 – 其目的是讓每個人清楚的看到如何自我提升，給管理者提供考量的標準，更是為了讓招聘候選者盡可能的了解整個公司團隊。

人才投資戰(zhàn)略

Instacart基于算法的聯(lián)動市場數(shù)據(jù)和價值標準顯示出公司對員工薪酬的重視，減少員工與公司協(xié)商薪酬的必要。市場數(shù)據(jù)和薪酬談判有著緊密的聯(lián)系，密切關(guān)注那些沒有立刻接受，或拒絕工作機會的候選者，他們在談判中提出的薪酬提議會幫助改善公司薪酬體系。即使公司沒有與薪酬協(xié)商的慣例，也可以靈活處理那些優(yōu)秀候選者的薪酬提議，Instacart的經(jīng)驗如下：

同時提供股權(quán)和工資的選擇。如果候選人協(xié)商要求更高的薪酬，那么可以許諾與工資等值的股權(quán)份額，并可以隨時兌現(xiàn)。比如你急需還貸款或者家里有急用，那么就可以將股權(quán)變現(xiàn)，反過來如果你對公司十分看好，將自己的工資全部變?yōu)楣蓹?quán)也沒問題。Instacart里20%的工程師選擇股權(quán)/工資互換，75%的工程師依然選擇只拿工資，更重要的是，弄清這些不同選擇背后的原因，可以更好地改善公司的薪酬體系，適應(yīng)變化的需求。

用市場來平衡過高薪酬。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，都會有成立初期的老員工和特殊時期招進的員工，他們的報酬往往是高于整體標準的，即使想要保持每個層級的薪酬體系一致，也不能立刻降低他們的薪水。保持他們的高報酬水平，以此激勵他們做出等值的貢獻，直到與市場薪酬數(shù)據(jù)持平。

保持與離職員工的聯(lián)系。Instacart相當(dāng)重視人才流失率，這也是改善薪酬體系的重要參考依據(jù)，管理者與離職員工進行交流，確保本公司的薪酬體系在整個市場上的競爭力。

對于創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者來說，在決定關(guān)鍵崗位時，要做詳細的調(diào)查或利用第三方數(shù)據(jù)庫，并根據(jù)公司的具體情況進行改善。明確自己在與什么類型的公司進行人才競爭，同時注重本公司在人才需求方面的不同。建立一個薪酬體系的回歸模型，更好的控制變量和數(shù)據(jù)正則，與員工層級相對應(yīng)。并對薪酬體系進行應(yīng)激測試，也就是與招聘候選者和在職員工交流薪酬期望值，參考更有競爭力的工作機會和人才流失率對整個體系進行改善。

不論是對在職還是未入職的員工，投資薪酬體系就是在投資人才。創(chuàng)業(yè)公司初期經(jīng)常犯的錯誤是還沒有建立起完善的薪酬體系，就急著想要用高薪爭搶人才，使得在職員工的薪酬難以平衡，甚至流失人才，因此要盡快利用市場薪酬數(shù)據(jù)為公司量身定制一個薪酬體系。而在單純的報酬層面之上，一套良好的薪酬體系更會使得員工感到他們的個人價值得以實現(xiàn)，感到他們對這個公司真正做出了貢獻并得以認可珍視，同時提升公司文化，其影響力不可小覷。

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