如果不是這次5000萬的物資捐贈，鴻星爾克正在成為一個逐漸被大眾遺忘的品牌。

數(shù)據(jù)顯示，在短短兩天時間，鴻星爾克登上微博、頭條、知乎、百度、B站等各個平臺的熱搜。鴻星爾克品牌官方旗艦店直播間收到的點贊超過3.5億。創(chuàng)造了直播間的歷史**點贊記錄。

而在7月23日這天，鴻星爾克創(chuàng)造多項直播奇跡：銷售額增長超52倍，總銷售額超2200萬，累積觀看數(shù)超2400萬，累計在線人數(shù)超10萬。

鴻星爾克這一波火了之后，未來的路到底該怎么走？有人擔(dān)心，網(wǎng)友的支持與野性消費只是一種階段性的情感消費，按照過往的熱門事件的走勢來看，鴻星爾克從熱榜滑落，沿著其過往的軌跡再度走向冷門可能是時間問題。

那么，鴻星爾克該如何將一時的熱度轉(zhuǎn)化為長期的品牌價值，這確實是一個值得擔(dān)憂的問題。

當(dāng)前不少人已經(jīng)在給鴻星爾克出主意。筆者觀察到有營銷類大V認(rèn)為，鴻星爾克的這波全民熱度，持續(xù)不了多久，稍過一段時間就會被廣大網(wǎng)民以往，他們該買阿迪還是會買阿迪

“就好一個人，你不喜歡他，但是他感動到了你，當(dāng)這份感動過期之后，不喜歡的終究不喜歡?！币虼?，“鴻星爾克的客單價很低，品牌已經(jīng)定型，它應(yīng)該借助消費者空前信任的時候，成立一個子品牌走高端路線，客單價在鴻星爾克目前的兩倍左右，重塑它的品牌定位?！?

鴻星爾克該如何走好未來的路？

要回答這個問題，我們需要首先來關(guān)注國產(chǎn)運動鞋品牌目前的現(xiàn)狀與癥結(jié)何在？

在鴻星爾克之外，相比阿迪達斯、耐克等國際品牌，國內(nèi)其實李寧、安踏、特步、匹克、361度、貴人鳥、喬丹體育等國產(chǎn)運動品牌過得都不算太好。

他們的成長模式近乎一致：從小作坊起步，借助人口紅利優(yōu)勢與代工潮完成原始積累，從運動鞋發(fā)展到服裝衣帽等全品類，基本擴張模式就是開店，一個城市一個城市不斷推進、擴張。

但這種全品類擴張的過程中，其品牌定位沒有建立起來，在產(chǎn)品設(shè)計層面沒有引發(fā)潮流、線下實體規(guī)模過大之后，庫存危機也漸漸顯露。

因為隨著制造業(yè)產(chǎn)能釋放，代工廠越來越多，利潤越來越薄，內(nèi)卷非常嚴(yán)重，走高端越來越難，高端這條路受制于生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計能力等全方面綜合實力的提升。

回到這場搶購鴻星爾克的狂歡來看，這場狂歡的根源于人性中的善意同情激發(fā)了市場化的力量。在網(wǎng)友的深挖跟進中，為鴻星爾克立起來了一個老實本分、善良以及有良心的“國貨”品牌形象。

但是，這波熱潮過后，鴻星爾克如何改寫自己的市場地位，如何解決一直存在的庫存難題以及線下店模式的經(jīng)營難題，可能依然是鴻星爾克需要面對的困境。

對于一般的品牌而言，按照上述營銷大V所說的，當(dāng)面臨這種可遇而不可求的全民熱度的時候，必然會借勢做一些策劃，提升品牌溢價高度甚至提一波價格，這樣不僅能大賺一波，彌補虧損，還能順勢站上高端。當(dāng)然，過去有些品牌的確也這樣做了。

鴻星爾克沒有按照這種套路出牌，其公司董事長吳榮照在直播間力勸大家要理性消費，直播間的導(dǎo)購小姐姐也表現(xiàn)的相對樸實、真誠，沒有刻意的營銷動作。

而鴻星爾克在門店雖火爆，庫存告急，但它沒有提價，不少網(wǎng)友拍攝到鴻星爾克的實體門店還在買一送一或者低至2.9折。

這其實是對的。

因為在這場全民追逐的造熱運動中，鴻星爾克被賦予的品牌形象其實是擁有大愛但卻是處于弱勢的、甚至被認(rèn)為瀕臨倒閉值得同情的品牌，雖然說實際情況并非如此。但它其實是滿足了弱輿論中的一些情感條件，對大眾來說，形成了一種弱者共情效應(yīng)。

從消費心理的角度來看，他們不僅有理性消費的一面，也有感性、情感消費的一面，而個體的情感其實是驅(qū)動消費的一個非常重要的方面。

在社交媒體高度繁榮的今天，消費者情感事實上正在主導(dǎo)品牌的走向，消費者對品牌的感情甚至正在成為市場走向與趨勢的關(guān)鍵。

因此，從弱者共情的消費者心理層面來看，如果消費者選擇幫扶、支持的弱勢品牌利用大眾的同情心與國民良心品牌人設(shè)，趁勢而起，收割市場，走高端路線，這其實相當(dāng)于打破了消費者心目中原有的人設(shè)，偏離了消費者對其品牌固有的“真誠、良知”的這種認(rèn)知，走上了大眾逐漸厭倦的“割韭菜”、“玩套路”的老路上。

因此，從這個角度來看，乘勢走高端是一條危險的路。

而走高端路線能成功的，有兩類品牌，其一是原本就立足于高端路線，在制造、品控把關(guān)層面要更具實力，它的品牌本身有一定的時尚與文化底蘊。

因此，當(dāng)前眾多國產(chǎn)消費品在花重金與國外大牌或者設(shè)計師合作，但依然難以完成真正轉(zhuǎn)型。比如波司登不惜花重金與愛馬仕前設(shè)計總監(jiān)高緹耶進行合作打造高端聯(lián)名羽絨服，李寧天價簽下NBA巨星韋德，推出高端產(chǎn)品線韋德之道，發(fā)力潮品等等。

在今天，李寧在高端化之路上雖然有一定的成績，但目前的勢頭來看，李寧還尚未站穩(wěn)腳跟。

其二是技術(shù)派品牌。類似于華為、大疆等品牌擁有業(yè)內(nèi)公認(rèn)的技術(shù)底蘊，這類品牌走高端，大眾是買賬的。因為技術(shù)實力本身就是品牌溢價的重要支撐點。

對于普通服裝類消費品，產(chǎn)品本身并沒有多高的技術(shù)含量，品牌溢價更多來自于制造、設(shè)計與品質(zhì)。

打造優(yōu)質(zhì)單品、供應(yīng)鏈融合優(yōu)衣庫的設(shè)計與定位，或是鴻星爾克的未來

對于鴻星爾克而言，它也需要提升制造實力、質(zhì)量品質(zhì)與品控方面的硬實力，在此基礎(chǔ)上，要走的路線其實是平價大眾、時尚化個性化路線，在筆者看來，打造優(yōu)質(zhì)單品、供應(yīng)鏈融合優(yōu)衣庫的設(shè)計與定位，或許契合鴻星爾克的人設(shè)與未來。

我們知道，平價、性價比，也有時尚的一面，能百搭，這是優(yōu)衣庫成功的原因。

如前所說，大眾搶購鴻星爾克的一個理由在于，它作為一個弱勢的良心國民品牌獲得了大眾的同情與共情。

而弱勢品牌的生存邏輯，就是站穩(wěn)自己的人設(shè)。

在《弱輿論》一書中有這樣的一觀點：輿論的世界是一個弱傳播的世界，在這個世界中，輿競天澤，弱者生存。

該書提出了弱者生存的法則與觀點：“強者一定是少數(shù)，弱者的**優(yōu)勢或者唯一的優(yōu)勢是人多，而輿論的力量又是靠聚集產(chǎn)生的，即輿論世界的叢林法則其實是爭取認(rèn)同，強肉弱食。而真正的強者要在輿論世界中獲得優(yōu)勢，就必須以弱者的身份與姿態(tài)，以弱者為旨歸，與大眾相連接?！?

如果它借勢走高端路線，相當(dāng)于改變了這種人設(shè)，這可能是危險的品牌轉(zhuǎn)型動作。

因此，從弱傳播的觀點來看，消費者廣泛認(rèn)可的弱勢品牌也有它的生存空間，就是保持它的人設(shè)，沿著消費者對其保持的“良心”“平價”期待逐步提升它的設(shè)計與品質(zhì)感。

我們知道，優(yōu)衣庫成功的重要原因在于低價、性價比+設(shè)計與品質(zhì)，它的用戶群體非常廣泛，低、中、高收入群體都大量存在。

原因在于優(yōu)衣庫基礎(chǔ)款給予了消費者眾多的品質(zhì)化、設(shè)計化的選擇與搭配?；A(chǔ)款內(nèi)衣、T恤、襯衫可以百搭其他有質(zhì)感的外套、褲子、鞋子等，它的眾多設(shè)計款中，既平價同時又符合潮流性的審美方向。

鴻星爾克借助這一波熱潮，其實品牌識別度與國民良心品牌的人設(shè)已經(jīng)立起來，接下來最重要的是在短暫熱度之后，如何給到消費者一個可以持續(xù)長期消費的理由。

筆者認(rèn)為，平價與時尚設(shè)計合二為一這是優(yōu)衣庫的路線，也是鴻星爾克能夠?qū)W、也學(xué)的來的路線，一方面是在制造做工、品控層面不斷做扎實。

因為當(dāng)前國產(chǎn)運動品牌，雖然在質(zhì)量、設(shè)計層面差距整體上越來越少，但不可否認(rèn)，在制造、品質(zhì)層面的差距依然存在，有業(yè)內(nèi)人士談到，相比當(dāng)前阿迪、耐克**的制造工廠與嚴(yán)格的品控、設(shè)計，而國產(chǎn)品牌礙于體量，多數(shù)還是找公司代工，這依然是國產(chǎn)品牌需要奮力追趕的方面。

一方面它需要在設(shè)計方向、供應(yīng)鏈層面不斷突圍。對于鴻星爾克來說，它首先補齊的短板則是品牌與爆款打造能力。成立于2000年的鴻星爾克發(fā)展到今天，其實一直缺乏亮眼的經(jīng)典款。

因此，它需要在設(shè)計層面做出差異化，打造極致單品，有意識的打造經(jīng)典標(biāo)品與單品，做成季度或年度爆款，最好做到每年或者每季度上新一款極致單品，形成持續(xù)的爆款上新模式。這是小米、優(yōu)衣庫這類品牌擅長的玩法，目前來看，也是國內(nèi)鴻星爾克、美特斯邦威等傳統(tǒng)服飾品牌所欠缺的能力。

此外是盡量降低SKU，做好供應(yīng)鏈。以美特斯邦威、海瀾之家（7.090， 0.02， 0.28%）、安踏等國內(nèi)服裝品牌為代表，中國服裝品牌的打法模式是“線下門店+代理商銷售渠道”，走的是渠道比拼路子。

這種模式帶來的問題是高SKU成為常態(tài)，導(dǎo)致庫存積壓等矛盾。從美特斯邦威、佐丹奴、班尼路以及堡獅龍、鴻星爾克，這些傳統(tǒng)服飾品牌幾乎都陷入了庫存積壓等困境之中，日子過得都不好。比如美特斯邦威在2014年因庫存壓力被迫關(guān)閉了近800家門店。

而鴻星爾克也曾經(jīng)一度瘋狂擴張開店，結(jié)果許多門店賣得并不好又只能關(guān)店，200年奧運會期間，鴻星爾克對市場盲目樂觀，一頭熱扎入瘋狂生產(chǎn)，最終因經(jīng)營不善導(dǎo)致積壓了 10 億的庫存，這對鴻星爾克的后續(xù)經(jīng)營與現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)都造成了非常大的影響。

與優(yōu)衣庫、MUJI等標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的快時尚相比，鴻星爾克這種廣渠道、高SKU的品牌需要更加重視快速、柔性供應(yīng)鏈的打造，通過直接對接消費者需求進行數(shù)字化預(yù)判來實現(xiàn)庫存降低，這需要它在打造供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上融合當(dāng)季的潮流趨勢，通過大數(shù)據(jù)對銷售進行預(yù)測實現(xiàn)庫存與消費者需求的匹配，這需要鴻星爾克盡量去適應(yīng)電商和直播帶貨的線上渠道玩法。

而如今鴻星爾克的爆紅以及對直播模式的適應(yīng)，其實也給鴻星爾克向線上渠道、直播帶貨的轉(zhuǎn)型打開了機會窗口。

而通過打造快速供應(yīng)鏈、降低SKU則能夠更好的降低庫存周期與風(fēng)險，能有效降低虧損預(yù)期，達成轉(zhuǎn)虧為盈的預(yù)期。

而從設(shè)計與品牌定位層面來看，優(yōu)衣庫的路子其實符合大眾未來對鴻星爾克的期待：即要維持性價比與品質(zhì)、設(shè)計感的升級，卻又與大眾情感緊密相連接。

對于鴻星爾克而言，走高端其實是一條充滿誘惑力彎路，會讓它掉入一個消費者反感的“套路化陷阱”之中，偏離它的“真誠、良心”品牌人設(shè)。

中國市場的特點就是替代性強，消費者對于消費品所表現(xiàn)出來的個性化消費意識與情感消費意識也越來越強。

因此，筆者認(rèn)為，鴻星爾克未來的路該怎么走，或許可以學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫從品牌定位與設(shè)計層面全面重塑，打造一個國民的時尚平價品牌，這或許是鴻星爾克接下來值得考慮的轉(zhuǎn)型方向。

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