平心而論，木門業(yè)的銷售困境遠未達到觸底反彈的階段。依據(jù)滯后效應(yīng)原理，行業(yè)困境仍處于持續(xù)下行通道之中，更大規(guī)模洗牌在所難免。斗膽和盤托出這一結(jié)論并非給廣大經(jīng)銷商潑冷水，而是基于想分享一條樸素的經(jīng)營哲學(xué)：對危機采取鴕鳥政策是真正的危機，戰(zhàn)勝危機的正確思維是“視危為機”。與其怨天尤人，不如奮力一搏。當(dāng)銷售遭遇寒流，怎樣做才能走出山窮水盡擁抱柳暗花明？

    變守株待兔為重拳出擊

    行業(yè)不景氣，各大賣場門可羅雀，如果依舊堅持守店做上門生意，則無異于慢性自殺。一些有遠見的經(jīng)銷商早已行動起來，主動變革推廣模式。有這樣一位擅長市場運營的經(jīng)銷商，不僅在各大賣場乘機低成本跑馬圈地搶占優(yōu)質(zhì)展位，前一陣子又將觸角伸向各物業(yè)小區(qū)。不是通常的派出業(yè)務(wù)人員去招攬訂單，而是在每個小區(qū)設(shè)立“服務(wù)站”，由設(shè)計師駐點為該社區(qū)業(yè)主提供“24小時貼身服務(wù)”。絕妙的終端越位攔截！有意向的顧客還會舍近就遠去專賣店折騰嗎？當(dāng)你也把推廣觸角伸出專賣店，同樣也能分得一杯羹。但若固步自封，不肯越雷池一步，那么，你的聰明的競爭對手就會偷著樂。

    下功夫去發(fā)現(xiàn)市場真實需求

    像“蘋果”一樣創(chuàng)造顧客需求。當(dāng)著名冰球選手韋恩·格雷茨凱被問到是什么原因使他在球場上的表現(xiàn)比其他選手更出色時，格雷茨凱回答說：“別人都是滑到冰球所在的位置，而我是滑向冰球?qū)⒁竭_的地方?！痹跔I銷中“冰球?qū)⒁竭_的地方”，就是顧客的真實需求。美國《商業(yè)評論》雜志將馬克斯·韋伯提出的“超凡魅力的領(lǐng)袖”這樣的桂冠戴在了喬布斯頭上，因為喬布斯幾乎將用戶體驗視為一種新的IT業(yè)宗教。他重新解釋了什么是互聯(lián)網(wǎng)時代的IT終端——它不叫電腦，也不是手機，而是被稱為iPad、iPhone的既時尚又好玩的東東。我們知道，顧客需求分為三種：共性需求、特殊需求、沒有說出口的潛在需求。喬布斯的偉大，就在于他善于通過研究用戶體驗去探索顧客“沒有說出口的需求”并懂得創(chuàng)造需求，而我們有些經(jīng)銷商之所以慘遭滑鐵盧，就是誤以為顧客只需要“便宜”，因此除了卷入價格戰(zhàn)就沒有其他應(yīng)對招數(shù)。

    聚焦打造**流業(yè)務(wù)團隊

    什么都可以省，唯獨不能節(jié)省人力資源成本。某些經(jīng)銷商對經(jīng)營的認識存在誤區(qū)，認為經(jīng)營好壞的首要因素是代理的產(chǎn)品是否有賣點。其實，再好的產(chǎn)品也不會自己長腳走到客戶家中，它是靠你的員工賣給顧客實現(xiàn)銷售的。愈是經(jīng)營困難，人員的綜合素質(zhì)愈顯重要，人是最寶貴的戰(zhàn)略資源。所以，不要試圖在分配上去節(jié)省開支，對收入不滿的員工是不會為你創(chuàng)造令人滿意的業(yè)績的;也不要把裁員作為降低成本的法寶，強化推廣、多頭出擊需要更多精兵強將;更不要舍不得花錢培訓(xùn)，培訓(xùn)對提升非常時期的銷售具有舉足輕重的作用，通過接受培訓(xùn)提高了心智、提升了技能、掌握了技巧的員工們懂得投桃報李，會給老板們帶來意想不到的驚喜。毫無疑問，**流的業(yè)務(wù)團隊一定能創(chuàng)造**流業(yè)績，而業(yè)績能讓木門企業(yè)安度難關(guān)。所以，活過寒冬迎來復(fù)蘇的春天，最精明的算計應(yīng)當(dāng)是適當(dāng)擴大人力資源投資。

免責(zé)聲明：凡注明稿件來源的內(nèi)容均為轉(zhuǎn)載稿或由企業(yè)用戶注冊發(fā)布，本網(wǎng)轉(zhuǎn)載出于傳遞更多信息的目的；如轉(zhuǎn)載稿和圖片涉及版權(quán)問題，請作者聯(lián)系我們刪除，同時對于用戶評論等信息，本網(wǎng)并不意味著贊同其觀點或證實其內(nèi)容的真實性。