涂料經(jīng)銷商和企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)好的渠道是廠家的生命線，誰(shuí)掌握了銷售渠道，誰(shuí)就操控了市場(chǎng)的主控權(quán)?，F(xiàn)在建材行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越白熱化，大公司增長(zhǎng)乏力，小公司業(yè)績(jī)滑坡，特別在省一級(jí)的渠道中，各涂料品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，渠道資源過(guò)剩，涂料銷售渠道下沉已成必然。那么作為涂料企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的“先鋒官”——涂料經(jīng)銷商，又該怎樣來(lái)積極面對(duì)這種趨勢(shì)呢?

    銷售渠道下沉是必然趨勢(shì)

    有位行銷高手說(shuō)過(guò)“渠道下沉不是銷售手段，是銷售趨勢(shì)”。傳統(tǒng)的金字塔渠道體制(廠家——總經(jīng)銷商——二三級(jí)經(jīng)銷商——消費(fèi)者)具有強(qiáng)大的輻射功能，能夠?yàn)橥苛系氖袌?chǎng)開(kāi)拓起到巨大的作用，但是此種體制卻存在幾點(diǎn)致命的缺陷——網(wǎng)絡(luò)的可控性差、渠道利益多層次瓜分、總經(jīng)銷商過(guò)分強(qiáng)大使得涂料企業(yè)無(wú)法掌控市場(chǎng)等等。隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，這種臃腫的渠道體制勢(shì)必阻礙了涂料企業(yè)的發(fā)展。特別是在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，涂料經(jīng)銷商迫切希望企業(yè)進(jìn)一步讓利，涂料企業(yè)也想依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步占據(jù)市場(chǎng)等等。摒棄這種臃腫落后的渠道體制成為了涂料企業(yè)應(yīng)對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)困境的改革必然之路。

    對(duì)于涂料經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，渠道下沉已成涂料企業(yè)積極變革的必然之路，那么應(yīng)該怎么來(lái)積極應(yīng)對(duì)這種變化呢?

    1、重新定位與廠家之間的關(guān)系。傳統(tǒng)的金字塔模式的渠道關(guān)系就是一種交易型的商家關(guān)系，總代理為了達(dá)到利益的**化，可以拋棄二三級(jí)經(jīng)銷商的利益，甚至可以抹殺廠家。在下沉渠道中，上下游雖然依舊存在許多的矛盾，但雙方致力追求共同的利益。存小異求大同從根本上改變了渠道雙方的合作關(guān)系，同時(shí)隨著渠道的下沉，廠家進(jìn)一步讓利給二三級(jí)經(jīng)銷商，從根本上可以很好的緩解廠商之間的“利益沖突”。因而，廠商之間的關(guān)系也逐步由“你、我”變成了“我們”。

    減少了中間部分渠道商，使得涂料企業(yè)與二三級(jí)經(jīng)銷商之間的共同目的更加明了——只有互利才能共贏。廠家也更加會(huì)注重與商家之間合作關(guān)系的培養(yǎng)，使得廠家能更好的、更專注于對(duì)二三級(jí)經(jīng)銷商的服務(wù)。同時(shí)，隨著廠家對(duì)于市場(chǎng)的逐步統(tǒng)一，分散的個(gè)體成為聚合的整體，更加有利于經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)。特別是在經(jīng)銷商在遭遇到某些難題時(shí)，廠家能夠及時(shí)的給予幫助與扶持，更加有力于經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)。

    2、經(jīng)銷商應(yīng)該迅速提升自身能力。絕大部分終端經(jīng)銷商都是在傳統(tǒng)的銷售模式下成長(zhǎng)起來(lái)的，整體的素質(zhì)都不高，依賴性強(qiáng)，而且沒(méi)有適當(dāng)?shù)墓芾砟芰Γ踔翛](méi)有售后服務(wù)的力量等。這就要求經(jīng)銷商迅速提升自身的能力，能更好的接管市場(chǎng)。終端經(jīng)銷商要傳達(dá)給企業(yè)一個(gè)信息——我不光從心里做好了準(zhǔn)備，我還有能力做到。渠道下沉的實(shí)質(zhì)實(shí)際上就是涂料企業(yè)清理渠道，“去粕存精”是涂料企業(yè)整合資源的必然原則，因而涂料企業(yè)在選擇經(jīng)銷商時(shí)，勢(shì)必會(huì)尋求與“有能之輩”合作。

    3、經(jīng)銷商應(yīng)迅速提高服務(wù)水平。隨著渠道的下沉，企業(yè)會(huì)更好的掌控經(jīng)銷商，簡(jiǎn)而言之，經(jīng)銷商實(shí)際成為了企業(yè)的直營(yíng)店。終端經(jīng)銷商就直接代表著企業(yè)，而更好的服務(wù)既能得到企業(yè)的肯定又能更好的做好市場(chǎng)，提高服務(wù)水平成必然。經(jīng)銷商應(yīng)該從三方面做好服務(wù)：首先，規(guī)范作業(yè)流程。就是經(jīng)銷商要把每天的市場(chǎng)作業(yè)流程化、制度化，體現(xiàn)“做人做事職業(yè)化”。其次，建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)構(gòu)建相應(yīng)的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、服務(wù)流程、服務(wù)要求及其相關(guān)的責(zé)權(quán)等，從而讓服務(wù)變得鮮活、生動(dòng)，能夠有效地貫徹執(zhí)行。再者，善始善終，始終如一。服務(wù)很容易落入務(wù)虛的怪圈，因此，通過(guò)建立服務(wù)的店鋪文化，提高營(yíng)銷人員及后臺(tái)管理人員對(duì)于服務(wù)的認(rèn)識(shí)，提高員工服務(wù)意識(shí)，對(duì)于增加與廠家長(zhǎng)期合作的籌碼，非常重要。

    所以，要想把握好建材市場(chǎng)就要有一條好的銷售渠道，提高經(jīng)銷商和廠家之間的聯(lián)系。渠道下沉就是渠道扁平化，深度分銷，相當(dāng)于減少或取消了一級(jí)經(jīng)銷商，擴(kuò)充了二級(jí)經(jīng)銷商，廠家直接面對(duì)以前的二級(jí)經(jīng)銷商，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)成本，避免了以前經(jīng)一級(jí)經(jīng)銷商批發(fā)給二級(jí)經(jīng)銷商而產(chǎn)生的成本壓力，對(duì)于生產(chǎn)者和終端銷售者有比較大的利潤(rùn)空間.

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