面對(duì)家居渠道多元化的趨勢(shì)，紅星美凱龍與居然之家的戰(zhàn)略布局出現(xiàn)了明顯的分化。紅星美凱龍正在為構(gòu)建“生命共同體”跑馬圈地，居然之家則在阿里新零售的旗幟下從大家居向大消費(fèi)轉(zhuǎn)型。

兩大家居賣場(chǎng)，一個(gè)向左，一個(gè)向右。品牌家居企業(yè)該站哪邊？

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從家到人再回歸家

“家居賣場(chǎng)需要先從家到人，再回歸家。”李志寬跟旺家（公眾號(hào)：潛望大家居）說(shuō)這話的時(shí)候，是3年半以前，當(dāng)時(shí)他的身份還是廣州高德匯的總經(jīng)理。高德匯的前身，是廣州美居中心。

賣家居的人，首先著眼點(diǎn)就是家。在這個(gè)層次，對(duì)家的理解主要是硬件，像裝修建材、家具、床上用品等，因?yàn)槟憔褪琴u這些的。這個(gè)層次的**問(wèn)題是看不見(jiàn)人。家居是低頻的耐用消費(fèi)品，賣場(chǎng)里人氣差；在銷售人員的眼中，更多也只是看中人身上的錢包。

第二個(gè)層次是從家到人，核心就是導(dǎo)入流量，引進(jìn)百貨、超市、餐飲等各種流量高頻的業(yè)態(tài)。人氣旺起來(lái)了，但大多都目的明確，停好車從家居賣場(chǎng)匆匆而過(guò)，直奔商場(chǎng)、超市、餐館，家居賣場(chǎng)能收獲的有效流量有限。

所以，就有了向家的回歸，不過(guò)，這一層次的家，不只是硬件，而是硬件和人結(jié)合在一起的、立體生動(dòng)的家。

家是家人群居的地方，家人之間要交流，共同養(yǎng)老育兒。這些家庭活動(dòng)既會(huì)在家中進(jìn)行，也會(huì)向家之外的空間延伸。

家居賣場(chǎng)可以充分利用自身的場(chǎng)地和硬件優(yōu)勢(shì)，滿足家庭活動(dòng)向外部空間延伸的需求。比如說(shuō)建兒童樂(lè)園、體育公園等，將家居賣場(chǎng)變成家庭社交娛樂(lè)平臺(tái)。

到了這個(gè)層次，就能在家居賣場(chǎng)實(shí)現(xiàn)家居與其它業(yè)態(tài)之間的低頻與高頻、人流量與停留時(shí)間的有效結(jié)合，尤其是可以有效改善家居賣場(chǎng)坪效（銷售額/門店?duì)I業(yè)面積）太低的大問(wèn)題。

回過(guò)頭來(lái)看，無(wú)論是居然之家的大消費(fèi)轉(zhuǎn)型，還是尚品宅配開(kāi)出的C店，抑或京東與曲美共同打造的首家旗艦店，與李志寬當(dāng)初提出的思路都可謂異曲同工。

不過(guò)，李志寬并沒(méi)有沿著這條路繼續(xù)探索下去。那次聊天半年后，高德匯改名優(yōu)托邦，變身為綜合性購(gòu)物中心。

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大消費(fèi)與大整合

大概率上，這也是居然之家未來(lái)的走向。既然定位已經(jīng)從大家居轉(zhuǎn)向了大消費(fèi)，做得就是商業(yè)地產(chǎn)生意，自然是哪個(gè)消費(fèi)業(yè)態(tài)發(fā)展好能賺錢就擴(kuò)大哪個(gè)。拼坪效，家居很難占到便宜。

李志寬當(dāng)時(shí)也談過(guò)原因，國(guó)內(nèi)家居賣場(chǎng)普遍采用招商模式，賣場(chǎng)被分割成了一個(gè)個(gè)小商戶，各個(gè)商戶都按自己的意愿選擇和陳列商品，連在空間上將多種業(yè)態(tài)的陳設(shè)打通都做不到，更不可能從整體的高度去研究顧客，對(duì)顧客進(jìn)行綜合服務(wù)。

除非，居然之家也像宜家一樣自己做進(jìn)銷存，將賣場(chǎng)里的家居樣品都變成整體陳設(shè)的道具。但這樣一來(lái)，必然沖擊現(xiàn)有的商業(yè)模式和生存根基，成為不能承受之重。所以，即使是居然之家新開(kāi)出的麗澤店，家居業(yè)態(tài)和其他業(yè)態(tài)實(shí)質(zhì)上還是分隔性的。不過(guò)，至少?gòu)漠?dāng)前來(lái)說(shuō)，賣場(chǎng)的流量增加，對(duì)進(jìn)駐的家居品牌還是有利的。

紅星美凱龍雖然也有院線等方面的布局，不過(guò)主要著力點(diǎn)，還是放在家居圈內(nèi)。這些年在家居圈撒幣30多億，紅星美凱龍用鈔票畫(huà)出了一個(gè)圈，圈住一大拔他們認(rèn)為優(yōu)秀的企業(yè)。

家居圈的一些新興企業(yè)，在紅星美凱龍的資本和相關(guān)資源的哺育下，將獲得比原來(lái)自然生長(zhǎng)狀態(tài)更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，快速成長(zhǎng)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也是紅星美凱龍定位“家居行業(yè)孵化器”的積極作用。

有圈子就會(huì)有圈內(nèi)和圈外，勢(shì)必形成不同的生態(tài)。圈內(nèi)的企業(yè)會(huì)得到資源紅利，圈外的企業(yè)，難免會(huì)羨慕嫉妒恨。長(zhǎng)此以往，陣營(yíng)日漸分化，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的差異越拉越大，不排除出現(xiàn)不能“愉快玩?！钡氖虑?。

或許，這也正是紅星美凱龍的目的：圈子構(gòu)建起來(lái)后，由他們整合圈內(nèi)的流量、資源和商業(yè)機(jī)會(huì)，進(jìn)行再次分配。手握資源分配權(quán)，無(wú)論是叫“生態(tài)圈”也好，“生命共同體”也罷，紅星美凱龍都將以一個(gè)“整合者”的姿態(tài)出現(xiàn)。

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學(xué)會(huì)兩條腿走路

紅星美凱龍向左，居然之家向右。家居企業(yè)站哪邊？

一種思路是像顧家、歐派這樣，左右逢源，兩邊的陣營(yíng)都能成為核心。

比如說(shuō)歐派，紅星美凱龍不僅是他們的第三大股東，還計(jì)劃投資7.9億與歐派合作，將一家自營(yíng)商場(chǎng)與歐派的新總部建在一起。另一邊，不僅姚老板時(shí)不時(shí)地跑去給居然之家站臺(tái)，居然之家發(fā)起的投資基金，歐派也出資3個(gè)億，成為了僅次于居然之家和顧家之后的第三大股東。

兩邊站隊(duì)，兩邊都是核心。未來(lái)，無(wú)論是紅星美凱龍還是居然之家，哪邊發(fā)展帶來(lái)的紅利，都少不了歐派的一份。

能像顧家、歐派這樣左右逢源的企業(yè)，畢竟是少數(shù)。對(duì)大多數(shù)家居企業(yè)來(lái)說(shuō)，要學(xué)會(huì)的是另一種方式的兩條腿走路：在家居賣場(chǎng)之外，構(gòu)建自己的渠道能力。

畢竟，場(chǎng)外看中家居市場(chǎng)的渠道力量還有很多，比如說(shuō)整裝渠道，還有京東和蘇寧、國(guó)美們。曲美與京東的合作模式，也為眾多擁有自營(yíng)渠道的家居品牌打開(kāi)了新思路。

當(dāng)初，李志寬對(duì)旺家（公眾號(hào)：潛望大家居）說(shuō)，他認(rèn)為家居賣場(chǎng)最終將走向自己做進(jìn)銷存的宜家模式，甚至可以更進(jìn)一步，把配送安裝售后也做了。

三年多過(guò)去，家居賣場(chǎng)沒(méi)有朝他說(shuō)的方向發(fā)展，倒是有家居品牌這么做了。

尚品宅配在上海新建的，集家居、花藝、咖啡、書(shū)吧、親子玩樂(lè)等不同業(yè)態(tài)于一體的C店，走得就是這條路線。

因?yàn)槭亲誀I(yíng)店，尚品宅配的C店不僅可以實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)的整體規(guī)劃及混合布局，還可以讓家居樣品變身為其它業(yè)態(tài)的硬件。既節(jié)省空間提升坪效，還可以做到高頻和低頻用戶的合理搭配，更能直接提升用戶對(duì)家居產(chǎn)品的體驗(yàn)。

時(shí)移勢(shì)易，家居渠道的場(chǎng)景轉(zhuǎn)換正波瀾壯闊。未來(lái)誰(shuí)將黃袍加身，靠的可不僅僅是運(yùn)氣。

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