在中國做消費(fèi)品營銷，會(huì)使用“統(tǒng)一戰(zhàn)線”非常重要。其中最重要的“統(tǒng)戰(zhàn)對(duì)象”非渠道商莫屬。娃哈哈、格力的成功，其創(chuàng)造的“分銷聯(lián)合體”功不可沒；安利的成功，離不開他們本質(zhì)上是渠道商的直銷員；康師傅能力壓統(tǒng)一，其渠道精耕勝過統(tǒng)一是關(guān)鍵。幾乎每個(gè)成功的企業(yè)在調(diào)動(dòng)渠道積極性方面都有自己的一套。  

洞察營銷理念認(rèn)為：渠道驅(qū)動(dòng)的根本是利益，一張價(jià)格體系表就是一張渠道利益分配圖。因此，一個(gè)產(chǎn)品定價(jià)絕不是針對(duì)消費(fèi)者定一個(gè)可接受的市場零售價(jià)那么簡單。定價(jià)還決定了有多少利益分配以及如何分配。憲法規(guī)定了公民的權(quán)利和義務(wù)，同樣，渠道利益分配也是不能孤立存在的，它必須與各渠道成員的責(zé)任和義務(wù)對(duì)應(yīng)，這就是銷售政策，它是界定渠道成員責(zé)權(quán)利的根本大綱。價(jià)格體系和銷售政策是營銷中的頂層設(shè)計(jì)，二者必須相輔相成，才能發(fā)揮“統(tǒng)一戰(zhàn)線”的巨大威力。  

一個(gè)科學(xué)的頂層設(shè)計(jì)要達(dá)到如下要求：  

1.廠商間責(zé)權(quán)利清晰；  

2.充分調(diào)動(dòng)渠道商的積極性；  

3.能充分利用渠道商資源；  

4.有利可圖；  

5.保持連貫性，不能說變就變，翻手為云覆手為雨。  

菲利普·科特勒大師認(rèn)為：在亞洲國家，分銷的低效率是一項(xiàng)非常大的挑戰(zhàn)，即便在相對(duì)好一些的日本，其渠道也是缺乏效率和效益的。而在一些面積大且經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的國家，如中國、印度、印尼，分銷的難度又進(jìn)一步增加，渠道的低效問題更是突出。這主要?dú)w結(jié)于三大原因：專業(yè)上的不足（制造商管理和建設(shè)分銷渠道的專業(yè)以及經(jīng)銷商經(jīng)營市場的專業(yè)）、理念的落后和契約精神的缺失。  

把渠道商當(dāng)客戶是很多制造商企業(yè)的營銷誤區(qū)（那些只是把經(jīng)銷商習(xí)慣性的稱為“客戶”的除外），這是把“統(tǒng)戰(zhàn)對(duì)象”當(dāng)成了營銷的“目標(biāo)對(duì)象”。企業(yè)整天想的是“搞定”客戶，威逼利誘讓他聽話，占他的資金，壓他的倉庫,控制他的下游渠道；經(jīng)銷商也不是“吃素”的，要支持，吃政策，截費(fèi)用，“挾終端以令廠家”；內(nèi)耗掉非常多的精力、人力和財(cái)力。一些企業(yè)招聘大量銷售人員梳理和管理渠道，實(shí)在不行，自己擼胳膊挽袖子上了，經(jīng)銷商也樂得清閑，最后企業(yè)費(fèi)用節(jié)節(jié)攀升，銷售卻節(jié)節(jié)敗退。有的企業(yè)前期為招攬經(jīng)銷商，設(shè)置更高的利潤空間和有誘惑力的銷售政策，一旦市場做開，企業(yè)覺得不合適了，開始“過河拆橋”，銷售政策朝令夕改，提價(jià)、“削藩”、減少支持，把手伸向經(jīng)銷商下游，自然讓經(jīng)銷商覺得自己打下的江山要被廠家拿走，于是一場控制與反控制之爭開始，原本的“精誠合作”變成了“勾心斗角”。  

渠道管理的關(guān)鍵在于頂層設(shè)計(jì)，即價(jià)格體系和銷售政策，如果頂層設(shè)計(jì)合理，前有品牌建設(shè)、廣告拉動(dòng)、新品推廣，后有渠道激勵(lì)和人員協(xié)銷，渠道運(yùn)營很容易進(jìn)入正軌。  

貴陽“老干媽”看上去是個(gè)另類，在大家都在倡導(dǎo)“渠道精耕”的時(shí)候，她還在一五一十的堅(jiān)持著她的大區(qū)域代理制度，與很多企業(yè)做大了就“削藩”相反，老干媽做大了后，對(duì)于做得好的經(jīng)銷商，還會(huì)擴(kuò)大他的市場區(qū)域。老干媽只有非常少的銷售人員，在這方面投入的精力和資源極低，市場管理基本都是經(jīng)銷商做，用老干媽經(jīng)銷商的話來說：“經(jīng)銷商去管理市場，比廠家經(jīng)理更要盡心、合理，而且絕不會(huì)投機(jī)倒把。最關(guān)鍵的是，他懂得如何協(xié)調(diào)分銷商內(nèi)部的矛盾?！绷钤S多企業(yè)汗顏的是，看似粗放的老干媽渠道模式，市場工作卻做得極為細(xì)致，終端表現(xiàn)也非常強(qiáng)勢，老干媽辣醬做個(gè)特價(jià)，終端都忙不迭的送堆頭、送DM。良性的渠道運(yùn)營，支持著老干媽幾十億的銷售業(yè)績和快速增長。企業(yè)也有更多精力去做產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)、規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略等更加重要的事情。老干媽之所以在渠道運(yùn)營商上的這么爽，跟其合理的頂層設(shè)計(jì)密不可分。  

達(dá)利在開始做飲料的時(shí)候，很多人都在預(yù)測達(dá)利會(huì)在渠道上栽跟頭。在這之前，達(dá)利的銷售管理是以粗放著稱的，用經(jīng)銷商的話來說：“達(dá)利的業(yè)務(wù)只知道催款、壓貨、下任務(wù)?！碑?dāng)然，十來個(gè)銷售人員，十幾億的市場銷售，別的工作也干不過來。這跟以可口可樂康師傅娃哈哈們?yōu)榇淼娘嬃鲜袌銎毡椴捎玫木?xì)化渠道運(yùn)作要求相差甚遠(yuǎn)，大家預(yù)測達(dá)利會(huì)水土不服也是理所當(dāng)然的了。但建設(shè)和維護(hù)精細(xì)的渠道體系可不是一日之功，任重道遠(yuǎn)。聰明的達(dá)利則是從渠道的頂層設(shè)計(jì)入手，給經(jīng)銷商更大的激勵(lì)，同時(shí)給經(jīng)銷商設(shè)定更高的門檻和更高的指標(biāo)，引入的大量的非飲料經(jīng)銷商。綱舉目張，經(jīng)銷商的潛力被釋放了出來，一些原本不會(huì)做飲料的經(jīng)銷商也開始會(huì)做飲料了。達(dá)利順利度過了行業(yè)轉(zhuǎn)換的適應(yīng)期，企業(yè)開始邁上新的臺(tái)階。  

說了兩個(gè)渠道管理“粗放”的案例，并不是老丁主張對(duì)渠道管理應(yīng)該粗線條，反對(duì)精細(xì)化渠道運(yùn)作，反對(duì)“終端為王”。相反，老丁對(duì)“終端為王”舉雙手贊成，事實(shí)上，老干媽也好，達(dá)利也好，其鋪貨率、終端表現(xiàn)、終端活動(dòng)執(zhí)行、價(jià)盤穩(wěn)定性，都不是一般企業(yè)所能比的。  

洞察營銷的理念認(rèn)為：更多的終端銷售機(jī)會(huì)、更強(qiáng)的終端表現(xiàn)力、更大的終端拉動(dòng)力、更穩(wěn)定的價(jià)格秩序，是所有企業(yè)運(yùn)營渠道的終極追求，你可以像寶潔、箭牌那樣自己建隊(duì)伍來實(shí)現(xiàn)，也可以像娃哈哈、格力那樣和經(jīng)銷商建立一個(gè)利益共同體來達(dá)成，而像老干媽、達(dá)利這樣完全憑借經(jīng)銷商力量也能做到。但你必須根據(jù)你的產(chǎn)品特性、企業(yè)資源狀況甚至你的經(jīng)營偏好，做匹配的頂層設(shè)計(jì)，你不能指望你的經(jīng)銷商只拿寶潔經(jīng)銷商的毛利率，卻干老干媽經(jīng)銷商的活。  

說到銷售政策，有些人的**反應(yīng)就是返利、進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)、市場支持等等，這可是本末倒置了，銷售政策包含了渠道激勵(lì)政策，但絕不僅僅是渠道激勵(lì)政策。銷售政策的根本意義是界定廠商之間責(zé)權(quán)利，對(duì)市場推廣工作的明確分工，是雙方合作關(guān)系基本模式和各自角色的確定。而渠道激勵(lì)政策僅僅是督促和鼓勵(lì)經(jīng)銷商完成其份內(nèi)職責(zé)的手段。最能體現(xiàn)銷售政策的是“經(jīng)銷合同”，有些企業(yè)怕萬一之后有商業(yè)糾紛對(duì)自己不利，在經(jīng)銷合同里設(shè)上各種對(duì)自己有利的霸王條款；有些企業(yè)為“靈活”起見，干脆不做制式合同，每個(gè)合作伙伴都現(xiàn)談條款。這都是對(duì)“經(jīng)銷合同的本質(zhì)是反映銷售政策”的忽視。  

廠商的合作有兩種極端模式，一種是“純經(jīng)銷”，一種是“純代理”。純經(jīng)銷就是俗稱的“一腳踢”或者“大包”，廠家給經(jīng)銷商一個(gè)較低的價(jià)格，把貨賣給經(jīng)銷商，然后啥都不管了，所有市場推廣的活都是經(jīng)銷商干。純代理就是經(jīng)銷商只做點(diǎn)牽線、送貨之類的服務(wù)，俗稱“配送商”，經(jīng)銷商自己戲稱“搬運(yùn)工”，貨賣的了賣不了，賣多賣少，都是廠家的事情，當(dāng)然經(jīng)銷商的利潤空間也很薄。絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)都不是選擇這兩種極端模式，而是根據(jù)自己的狀況和經(jīng)營偏好，在二者之間取一個(gè)自己可以掌控的點(diǎn)，以此界定雙方責(zé)權(quán)利，制定銷售政策和價(jià)格體系。因此，幾乎每一個(gè)企業(yè)制定的銷售政策都是不一樣的，但總體符合高毛利率則多承擔(dān)市場職能，低毛利率則少承擔(dān)市場職能的原則。另外，針對(duì)一些市場推廣活動(dòng)，企業(yè)因無力或其它原因無法自己執(zhí)行，往往會(huì)讓經(jīng)銷商執(zhí)行且代墊費(fèi)用，事后由企業(yè)核銷。  

除了責(zé)權(quán)劃分之外，銷售政策還要考慮大區(qū)域代理還是小區(qū)域代理，**經(jīng)銷還是多家經(jīng)銷，以及渠道層級(jí)的設(shè)置。其設(shè)置的原則是，在符合企業(yè)覆蓋和維護(hù)要求的前提下，**限度的讓經(jīng)銷商的贏利額度滿意，占據(jù)其更大營業(yè)比重，使之全身心和更多資源投入。其次才是渠道激勵(lì)政策，這個(gè)名目繁多，如明扣、暗扣、返利、進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)、進(jìn)店獎(jiǎng)勵(lì)、終端表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、年度成長獎(jiǎng)勵(lì)等等，凡是企業(yè)想讓經(jīng)銷商干的事情，都可以設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)。對(duì)于企業(yè)不想出現(xiàn)的狀況，如砸價(jià)、竄貨、斷貨、覆蓋不足等，則采用扣保證金、取消返利、減少市場支持乃至中止合作關(guān)系等負(fù)激勵(lì)來督促。  

經(jīng)銷商不是生產(chǎn)商的下屬，他是一個(gè)獨(dú)立的公司，他關(guān)心的是本公司的利潤**化。事實(shí)上，由生產(chǎn)者、經(jīng)銷商、零售商組成渠道系統(tǒng)，每個(gè)成員都在追求自己利潤的**化，即使以損害系統(tǒng)的整體利益也在所不惜，沒有一個(gè)渠道成員對(duì)其它成員擁有全部或足夠的控制權(quán)。麥克康門把傳統(tǒng)渠道描述為：“高度松散的網(wǎng)絡(luò)，其中制造商、批發(fā)商和零售商松散的連接在一起，相互之間進(jìn)行不親密的討價(jià)還價(jià)，對(duì)于銷售條件各執(zhí)己見，互不相讓，所以各自為政，各行其是?！?nbsp; 

消除這種根本差異的手段是進(jìn)一步整合，使渠道成員之間有更多的共同利益，消除渠道成員為追求各自利益造成的沖突，避免渠道系統(tǒng)和品牌遭遇“公用品”悲劇。整合的方式可分為垂直整合和水平整合，即建立垂直營銷系統(tǒng)和水平營銷系統(tǒng)。歐美國家渠道的高效，和其整合的營銷系統(tǒng)密切相關(guān)。在他們的消費(fèi)品銷售中，垂直營銷系統(tǒng)已經(jīng)成為占主導(dǎo)方式的分銷形式，占全部市場的70%至80%，另有相當(dāng)數(shù)量的水平營銷系統(tǒng)，傳統(tǒng)低效松散的經(jīng)銷系統(tǒng)已經(jīng)非常少見。  

垂直營銷系統(tǒng)是由生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零售商的三者或者其中的兩者組成的統(tǒng)一聯(lián)合體，他們的合作有更深度或長遠(yuǎn)的利益，如某個(gè)渠道成員全部或部分擁有其它渠道成員的產(chǎn)權(quán)，這是更大的所有權(quán)利益；還有的是品牌特許經(jīng)營，這里有相同的品牌利益；再有的是某個(gè)渠道成員特別強(qiáng)大，其它成員與之形成依附關(guān)系，無法剝離。娃哈哈久負(fù)盛名的“分銷聯(lián)合體”就屬于垂直營銷系統(tǒng)的一種，而跨國公司通過深耕渠道努力把經(jīng)銷商變成配送商，則是另外的垂直營銷系統(tǒng)形式，麥當(dāng)勞肯德基的特許經(jīng)營，則展示了又一種形式。老干媽的核心經(jīng)銷商，擔(dān)任企業(yè)品牌協(xié)會(huì)會(huì)長，甚至負(fù)責(zé)管理市場、檢查市場情況、維系經(jīng)銷商、制定市場銷售計(jì)劃等，已經(jīng)開始有垂直營銷系統(tǒng)的理念了。  

科特勒在《營銷管理》中，把垂直營銷系統(tǒng)分為公司式、管理式和合同式，合同式又分為特許經(jīng)營組織、零售商合作組織和批發(fā)商倡辦的自愿連鎖組織，在此就不一一贅述，有興趣者可去重溫經(jīng)典。水平營銷系統(tǒng)，則是兩個(gè)或兩個(gè)以上資源缺乏但能夠互補(bǔ)的公司結(jié)盟，共同行動(dòng)，產(chǎn)生協(xié)同作用，來更好行使渠道職能，也稱為“共生營銷”。聯(lián)合者不一定是渠道成員，可以是行業(yè)內(nèi)的，也可以是行業(yè)外的，甚至可以是競爭對(duì)手，聯(lián)合的方式可以是契約式，也可以共同成立公司運(yùn)營。  

分銷是國內(nèi)企業(yè)營銷各環(huán)節(jié)普遍最短的短板，分銷水平的低下已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的整體發(fā)展。一方面過高的分銷成本、低效和內(nèi)耗，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本大幅提高，競爭力下降；另外高渠道成本迫使企業(yè)普遍制定更高的產(chǎn)品零售價(jià)格，使得中國消費(fèi)者不得不接受低性價(jià)比的商品；低效甚至無效的分銷還導(dǎo)致眾多有創(chuàng)新精神的產(chǎn)品無法進(jìn)入市場或是過早夭折；低效的分銷也使得制造商和經(jīng)銷商在面對(duì)大型零售商時(shí)，屢處下風(fēng)，備受壓榨；更嚴(yán)重的是由于企業(yè)在分銷上投入太多資源和精力，以至于忽視更加重要的產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌打造，甚至忽視了品質(zhì)管控，一再釀成悲劇。老丁真心希望，國內(nèi)的廠商可以放棄掉一些不必要的博弈，少設(shè)計(jì)看似“餡餅”的陷阱，從頂層設(shè)計(jì)的高度規(guī)劃合作雙方或多方長遠(yuǎn)的利益，一旦時(shí)機(jī)成熟，即轉(zhuǎn)向打造具有更多共同利益的合作體，形成渠道合力。渠道運(yùn)營的高效，不但能為各個(gè)渠道成員帶來更多的利益，也讓企業(yè)能有更多的精力為市場奉獻(xiàn)更新更好的產(chǎn)品。

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