利潤是一個巨大的黑洞

2016/11/11 11:37:35來源:中國木業(yè)網(wǎng)熱度:5693

很多企業(yè)抱怨制造業(yè)難做,利潤比刀片還薄,但是不知道利潤正是一個巨大的黑洞,不斷吞噬著我們。

利潤是一個巨大的黑洞 

所有被高庫存壓得喘不過氣來的公司幾乎都遭遇到產(chǎn)品線SKU膨脹的問題。李寧從2011年開始庫存積壓,除主品牌“李寧”外,迅速膨脹的“紅雙喜”、“樂途”、“艾高”、“凱勝”、“新動”等多種子品牌帶來產(chǎn)品SKU的成倍上升,引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜度呈幾何級數(shù)增長,庫存失控,導(dǎo)致其后連續(xù)三年的年均虧損約20億元。  

相反,安踏聚焦于“安踏”品牌,產(chǎn)品線SKU控制適當(dāng),通過高性價比和恰當(dāng)庫存實現(xiàn)高達(dá)47.9%的毛利率,今年上半年利潤11.3億元,為李寧的10倍。 

像李寧一樣,各種產(chǎn)品規(guī)格型號達(dá)到上百種、上千種的企業(yè)比比皆是,當(dāng)被問到為何需要如此之多的產(chǎn)品規(guī)格時,回答當(dāng)然是“覆蓋不同的消費群體,滿足客戶的個性化需求”。  

著名的二八定律在銷售領(lǐng)域同樣適用,即80%的銷量來自于20%的產(chǎn)品規(guī)格,剩下的80%產(chǎn)品線只會帶來高額庫存,消耗公司的資源,拖累那賺錢的20%產(chǎn)品線。  

當(dāng)產(chǎn)品SKU數(shù)量膨脹時,會帶來供應(yīng)鏈的連鎖反應(yīng),從上游原材料、零部件規(guī)格數(shù)量的指數(shù)級增長,到生產(chǎn)組織的復(fù)雜化,導(dǎo)致采購及生產(chǎn)成本大幅度上升。  

我們輔導(dǎo)過的一家5億規(guī)模企業(yè),最簡單的原材料如螺絲、包裝紙箱的規(guī)格就有上百種,消耗了大量的采購和庫存資源,我當(dāng)時開玩笑說,以你們這種方式來制造汽車的話,估計我們都買不起。  

產(chǎn)品型號膨脹的原因主要有三個:一是銷售部門期望產(chǎn)品越多越好,想當(dāng)然認(rèn)為總有一款是客戶喜歡的;二是設(shè)計部門缺乏產(chǎn)品規(guī)劃,不同的設(shè)計人員憑借個人甚至老板的喜好隨意開發(fā)新產(chǎn)品,新增零部件;三是公司缺乏SKU數(shù)量的嚴(yán)格管理。  

要解決這個問題,首先要轉(zhuǎn)變銷售人員的觀念。曾經(jīng)碰到一家輔導(dǎo)企業(yè)的銷售總監(jiān)根本聽不進(jìn)去我的忠告,但當(dāng)我讓他把過去一年的銷售數(shù)據(jù)從系統(tǒng)里導(dǎo)出來做PQ分析時,二八原則顯靈了,78%的產(chǎn)品型號只貢獻(xiàn)了不到20%的銷售額,但占據(jù)了高達(dá)70%的庫存金額,這時候他徹底信服了,終于下決心做產(chǎn)品線瘦身,一個季度后業(yè)績報表相當(dāng)漂亮,利潤和庫存表現(xiàn)大幅改善。  

其次,設(shè)計部門要有系統(tǒng)的產(chǎn)品規(guī)劃,搭建共享產(chǎn)品平臺,像電腦和汽車行業(yè)一樣進(jìn)行模塊化設(shè)計和模塊化采購。豐田在2000年的時候發(fā)起“CCC21”計劃,以汽車的173種主要零部件為對象,使設(shè)計、生產(chǎn)、采購各部門及供應(yīng)商四位一體,打造共享平臺,縮減零部件數(shù)量,三年時間成功降低成本30%。  

最后是建立產(chǎn)品復(fù)雜度管理流程。如加強(qiáng)產(chǎn)品生命周期管理,簡化產(chǎn)品線,控制SKU數(shù)量等。典型做法包括定期檢討產(chǎn)品組合的合理性,從銷量和庫存周轉(zhuǎn)上識別出那些排名靠后的產(chǎn)品型號,及時淘汰。如沃爾瑪每月對每個品類的產(chǎn)品進(jìn)行排名,淘汰掉庫存周轉(zhuǎn)低的商品,再補(bǔ)充進(jìn)新的產(chǎn)品,不斷更新調(diào)整保證所售商品的競爭力。

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