當(dāng)法國(guó)航空公司(AirFrance)的領(lǐng)導(dǎo)人在去年秋天宣布計(jì)劃裁員2,900人(占總雇員數(shù)的3%)時(shí)，他們知道這樣做不得人心。不過(guò)，也許他們誤判了此舉有多得罪人。當(dāng)天的晚些時(shí)候，有幾十名員工沖進(jìn)了公司的一間會(huì)議室，撕爛了**領(lǐng)導(dǎo)人的襯衣，其中有人裸露著胸脯，無(wú)奈中爬上鐵絲圍欄試圖逃命。  

這場(chǎng)災(zāi)難與同一時(shí)間在推特公司(Twitter)發(fā)生的情況形成了鮮明的對(duì)比。新上任的推特的首席執(zhí)行官、創(chuàng)始人之一杰克·多爾西(JackDorsey)說(shuō)，他將裁減335個(gè)工作崗位，占員工總數(shù)的8%。他還宣布打算把自己所持有的推特股票的三分之一捐給雇員股權(quán)池。此舉沒(méi)有引發(fā)暴亂，裁員也成為了舊日新聞。  

制衡之道  

做不得人心事的竅門在于制衡，而掌握這門技巧也許會(huì)成為更多的商界領(lǐng)袖在今年的必修課。據(jù)再就業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)ChallengerGray&Christmas說(shuō)，不幸的是，美國(guó)公司在2016年裁掉的崗位超過(guò)自從2009年以來(lái)的任何一年的同期水平，而且由于市場(chǎng)不景氣，投資者急于獲取更多的利潤(rùn)。極其不得人心的決定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)癱瘓，但害怕得罪同事肯定會(huì)妨礙你去做必須要做的事情。最成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)用三種方法來(lái)解決這個(gè)難題。  

求助于眾人  

當(dāng)Dropbox公司的首席執(zhí)行官德魯·休斯頓(DrewHouston)在今年的早些時(shí)候取消或者削減了幾項(xiàng)雇員福利時(shí)，他安撫人心的做法是，承認(rèn)管理層的過(guò)失，比如：花高價(jià)請(qǐng)人制作公司的形象標(biāo)志—大熊貓。他還請(qǐng)員工“發(fā)現(xiàn)其他有助于公司節(jié)約開支的方法”，然后告訴管理部門。  

杰克·韋爾奇(JackWelch)在20世紀(jì)80年代擔(dān)任通用電氣(GeneralElectric)的首席執(zhí)行官期間的最初幾年里非常不得人心，因?yàn)樗玫袅耸f(wàn)個(gè)以上的崗位。然而，他通過(guò)著名的培訓(xùn)活動(dòng)來(lái)籠絡(luò)員工，讓大家在活動(dòng)期間為清除無(wú)意義的工作任務(wù)而出謀劃策。 

秀出個(gè)人承諾  

全食公司(WholeFoods)的聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)合首席執(zhí)行官約翰·麥基(JohnMackey)每年給自己只開1美元的工資，因此他的薪酬的多少是隨著公司股票的起落而變化的。如果公司的業(yè)績(jī)不好，迫使他做出得罪人的決定時(shí)，雇員和股東們都知道，他本人也深受其害。  

記?。喝藗冃枰灰龑?dǎo)  

下屬即便不高興，也會(huì)甘愿接受不得人心的決定，因?yàn)樗麄兠靼走@是一項(xiàng)措施有力、目標(biāo)清晰的計(jì)劃的一部分。在20世紀(jì)90年代挽救了IBM公司的外聘首席執(zhí)行官郭士納(LouGerstner)，需要花好幾年的時(shí)間來(lái)贏得雇員和一部分投資人的信任。不過(guò)，他們給了他機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到，只有采取大膽的措施，才能使IBM公司重塑輝煌。  

好在，壞決策的結(jié)果往往不那么壞。法國(guó)航空公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到了自己做得太不得人心了，便把計(jì)劃裁員的數(shù)量減少了三分之二。打那以后，公司的股票上漲了16%。

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