GE前任CEO杰克·韋爾奇提出的“無(wú)邊界行為”，打破GE十三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，使GE像“小公司”一樣靈活，它不但不會(huì)和有序的組織管理發(fā)生沖突，反而為GE創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。  

現(xiàn)任CEO杰夫·伊梅爾特花70%的時(shí)間進(jìn)行溝通，把自己的想法及時(shí)告訴員工，并聆聽(tīng)員工的想法，這些最終使GE能夠凝聚成一股力量，朝前發(fā)展。  

如何確保員工與管理層之間的縱向溝通以及部門(mén)、員工之間的橫向溝通，保證信息的暢通傳遞，對(duì)人力資源管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)很重要的任務(wù)。GE同樣十分重視溝通的作用，重視溝通渠道的建設(shè)。  

杰夫·伊梅爾特(GE董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官)認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，利用每一種傳播方式與員工進(jìn)行溝通。從戰(zhàn)略角度來(lái)講，公司**層認(rèn)為，溝通是公司發(fā)展戰(zhàn)略最重要的部分之一。  

杰夫·伊梅爾特被問(wèn)到剛剛上任就遇到“9·11”事件，**想到的是什么，杰夫·伊梅爾特說(shuō)，他**想到的就是“溝通”，他要把他的思想、公司的戰(zhàn)略告訴GE全球的員工，員工的想法也可與他溝通，雙方建立相互理解、為了共同目標(biāo)攜手努力的環(huán)境。  

杰夫·伊梅爾特認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)面臨變革或危機(jī)時(shí)，最重要的事情就是與員工進(jìn)行溝通。杰夫·伊梅爾特花70%的時(shí)間進(jìn)行溝通，把自己的想法及時(shí)告訴員工，并聆聽(tīng)員工的想法，這些最終都是為了使GE能夠凝聚成一股力量，朝前發(fā)展。  

而杰夫·伊梅爾特的前任杰克·韋爾奇提出的“無(wú)邊界行為”，打破GE十三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，使GE像“小公司”一樣靈活，“無(wú)邊界行為”已經(jīng)成為GE非常重要的管理價(jià)值觀。  

GE所有部門(mén)的所有員工都已接受了這種工作方式，相互之間有非常好的溝通環(huán)境和團(tuán)隊(duì)合作的氛圍?！盁o(wú)邊界行為”不但不會(huì)和有序的組織管理發(fā)生沖突，反而為GE創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。  

溝通是GE文化與用人之道中非常重要的一部分，無(wú)論是從下到上、從上到下的縱向溝通，或者是平行的橫向溝通。  

GE的溝通渠道  

GE有十三個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，加上公司不同的職能部門(mén)，如何保證高效的溝通，推動(dòng)公司的變革，推動(dòng)每一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，確實(shí)不是一件易事。但對(duì)擁有價(jià)值觀法寶的GE來(lái)講，溝通卻快捷而順暢。  

電子商務(wù)為日常的溝通帶來(lái)了便捷，但傳統(tǒng)的溝通渠道并沒(méi)有因?yàn)榭萍际侄蔚膭?chuàng)新而落伍，在GE，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的溝通渠道在這里互相交叉，同時(shí)運(yùn)用。根據(jù)不同的交流內(nèi)容，溝通的渠道也不同。  

網(wǎng)上交流、電話交流、面對(duì)面交流、便箋式交流……傳統(tǒng)與現(xiàn)代的交流方式在GE共存，目的卻只有一個(gè)，保證信息的暢通，溝通的順暢。  

OpenDoor政策同樣在GE實(shí)施，不流于形式，且得到真正的執(zhí)行，使GE成為奉行OpenDoor政策最堅(jiān)決、最徹底的公司。杰克·韋爾奇最“痛恨”的，就是那些平時(shí)擺出一幅官僚主義、“經(jīng)理架子”的人，他開(kāi)創(chuàng)了一種風(fēng)氣，堅(jiān)決杜絕那些在公司“擺架子”的人，堅(jiān)決將那些“擺經(jīng)理架子”的人趕出公司。所以，OpenDoor政策得以在GE實(shí)施，成為員工上下級(jí)溝通的有效渠道。

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