優(yōu)衣庫(kù)決定上市，把他們的衣服賣向世界。但同時(shí)，柳井正意識(shí)到，公司上市的前提是要進(jìn)行必要的改革，因?yàn)殡S著店鋪不斷增加，規(guī)模像疾馳的列車一樣飛速前行、膨脹，體制內(nèi)部積壓的矛盾和問題就會(huì)顯現(xiàn)出來。  

我們簡(jiǎn)單羅列一下柳井正的改革之旅：  

重新規(guī)范公司各個(gè)部門職能，裁撤多余機(jī)構(gòu)，員工都要明晰自己的任務(wù)和責(zé)任。確定了優(yōu)衣庫(kù)店鋪的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，包括店鋪的面積、銷售額、員工數(shù)量、庫(kù)存等。有了每一家店面的規(guī)劃，可以對(duì)未來增加店鋪的速度做更加精準(zhǔn)的規(guī)劃。  

在管理層面，柳井正下令設(shè)立一個(gè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，參照豐田的質(zhì)量管理模式來規(guī)范改革每一個(gè)環(huán)節(jié)，從采購(gòu)、銷售、庫(kù)存到店鋪運(yùn)營(yíng)，如果機(jī)構(gòu)一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即處理、整肅。  

更加重要的一項(xiàng)改革是，優(yōu)衣庫(kù)改革了POS支付體系。新的系統(tǒng)不僅能收錢，還能涵蓋商品信息、售后信息，這樣就能有效觀察消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度。  

縱橫零售業(yè)多年的巨鱷沃爾瑪就憑借著這套體系迅速了解消費(fèi)者的喜好，不斷提升他們的顧客體驗(yàn)。  

“這場(chǎng)改革就是一場(chǎng)風(fēng)暴，每個(gè)員工都被洗刷了一遍。有時(shí)候想想，公司能夠進(jìn)行這么大規(guī)模的變革，正因?yàn)槲易约菏莻€(gè)經(jīng)營(yíng)外行，腦海里沒有那么多框架和束縛，勇往直前。”柳井正說。  

1991年9月的一天，他在狹小的優(yōu)衣庫(kù)辦公室里宣布：公司名稱正式從“小郡商事”更名為“迅銷”，同時(shí)，柳井正告訴大家，為了公司盡快上市，必須擴(kuò)大開店規(guī)模和速度，之后3年里要開設(shè)100家店鋪。  

為何柳井正決定要不惜一切代價(jià)開店、上市、籌措資金呢?因?yàn)楫?dāng)時(shí)日本的收稅制度非?？量?，幾乎讓優(yōu)衣庫(kù)的發(fā)展陷入停滯狀態(tài)。  

按照稅法規(guī)定，如果一家公司連續(xù)兩年利潤(rùn)超過10億日元，利潤(rùn)中的6成要用來負(fù)擔(dān)各種稅金，前一年稅金的一半必須在當(dāng)年的中期繳納。  

柳井正在《九敗一勝》中詳細(xì)描述了自己當(dāng)時(shí)的蛻變：“與經(jīng)營(yíng)者相比，我還只是一個(gè)生意人，所以，我必須一邊準(zhǔn)備企業(yè)上市，一邊抓緊把自己打造成一個(gè)經(jīng)營(yíng)者?！? 

在他看來，生意人跟路邊烤串兒的沒什么區(qū)別，無非是錢物交換，做大了就是大規(guī)模的簡(jiǎn)單交換而已。而經(jīng)營(yíng)者必須有遠(yuǎn)大的理想，看得見喜馬拉雅山背后的樣子，能洞悉海底深處的色彩，能透過時(shí)間看到未來的自己。  

柳井正身上優(yōu)秀的基因很多，但我以為，最重要的一點(diǎn)是善于學(xué)習(xí)。早期他向香港的服裝企業(yè)學(xué)習(xí)，還多次訪問美國(guó)的貝納通，他向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)連鎖企業(yè)的管理模型，引入POP系統(tǒng)，這一切整合在一起，就是優(yōu)衣庫(kù)的生產(chǎn)模式：優(yōu)衣庫(kù)=標(biāo)準(zhǔn)化連鎖+休閑服+自主式銷售+迅銷。  

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