獎(jiǎng)勵(lì)式權(quán)力通過給予下屬恩惠、認(rèn)可或者報(bào)酬來實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。相對于強(qiáng)制式權(quán)力的負(fù)面影響，獎(jiǎng)勵(lì)式權(quán)力能夠產(chǎn)生更多的積極因素。  

并不是哪位領(lǐng)導(dǎo)都會擁有強(qiáng)大的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力，因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)往往與“資源”有關(guān)系。這些資源主要包括兩個(gè)方面：首先，是來自組織層面的資源，比如提拔、加薪等，包括增加預(yù)算、批準(zhǔn)休假等。  

表面上看，組織層面的資源具有很強(qiáng)的吸引力，但它一旦具體到個(gè)人身上，其激勵(lì)作用并不如想像的那樣大。這是因?yàn)?，有些組織性獎(jiǎng)勵(lì)資源本身就具有保健性，在許多人看來這些獎(jiǎng)勵(lì)是自己應(yīng)該享受和得到的，比如薪酬、休假等。  

可見，獎(jiǎng)勵(lì)式權(quán)力重要的是個(gè)人層面的資源，而不是組織層面的資源。個(gè)人資源是無限的，組織資源是有限的。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)只是注重手中的組織資源，緊緊抓住組織資源不放松，那么他所擁有的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力就會隨著權(quán)力的使用而逐步萎縮。  

1．放手組織獎(jiǎng)勵(lì)  

熱衷于抓組織資源，就像是家長給孩子分“糖果”一樣，不是依據(jù)制度，而是依據(jù)“會哭的孩子有奶吃”這樣一個(gè)游戲規(guī)則。  

讓管理變得更加隨性和沒有章法，隊(duì)伍也變得更加沒有熱情和缺乏激情，大家都在看“錢”行事，以“錢”論事，給多少錢做多少事。  

有這樣一個(gè)企業(yè)老板喜歡向員工許諾：“干好了這個(gè)活，嘉獎(jiǎng)！”每當(dāng)說出這句話的時(shí)候，老板都會有“控制一切”的感覺，下面的員工也很歡喜。  

為了鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新和奉獻(xiàn)精神，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)是應(yīng)該的，但不能把“獎(jiǎng)勵(lì)”作為員工“干活”的等價(jià)物。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)越多越會讓大家覺得“工作”是一份苦差事，多做一點(diǎn)也不愿意。還有一個(gè)可怕的結(jié)果是，你很可能會濫用權(quán)力，分配不公，偏向自己人。  

聰明的領(lǐng)導(dǎo)不會把組織資源攬?jiān)谧约菏掷铮菚鲃?dòng)放手，讓自己“置身事外”。讓大家明白，你得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)沒有太大的關(guān)系，而與你自己有很大的關(guān)系，你是不是表現(xiàn)的足夠優(yōu)秀。  

放手不是放棄，更不是輕視，而是依靠靠獎(jiǎng)勵(lì)制度和機(jī)制來決定下屬應(yīng)該享受什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)。讓獎(jiǎng)勵(lì)和每個(gè)人的預(yù)期相符合，讓他們知道，他們只要做到了A，他就會得到B。  

2．牽手個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)  

持續(xù)有效的獎(jiǎng)勵(lì)往往并不是來自組織獎(jiǎng)勵(lì)，而是來自領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人層面的獎(jiǎng)勵(lì)。比如你的認(rèn)可、贊賞、輔導(dǎo)等，這些資源的**特征就是可再生性，只要你想用就會源源不斷。  

當(dāng)年，杰克·韋爾奇還只是一個(gè)工作小組負(fù)責(zé)采購的主管，只要任何一個(gè)采購人員如果能使賣主降低價(jià)格，他就會親自寫一封賀信給那位采購員。  

隨著職位的上升，手中擁有的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力越來越大，但這個(gè)習(xí)慣卻一直保持了下來。不論是誰，包括某個(gè)車間的工人，只要他做出了值得贊許的事情或業(yè)績，他們就會收到韋爾奇的一張小紙條。GE現(xiàn)任CEO杰夫·伊梅爾特就保存有韋爾奇寫給他的許多便條。

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