普通管理者與阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人有什么本質(zhì)區(qū)別?從美國通用電器公司前CEO杰克?韋爾奇說過的一句話，我們可以體會到這種差異：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)的作用在于保證梯子靠在正確的墻上?！?nbsp;

每個阿米巴組織，肯定有一位領(lǐng)導(dǎo)來負責(zé)該組織的工作。這個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人像企業(yè)家一樣抱著責(zé)任感和使命感，憑借自己的意志設(shè)定目標、開展經(jīng)營，具備不斷完善自己單位的意識，主動提升核算和改善經(jīng)營狀況的努力，使公司整體的業(yè)績得到大幅度的提升。  

由于阿米巴組織具有較高的自由度，所以更需要阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營理念和經(jīng)營能力。阿米巴組織是按照小集體獨立核算制來開展各項業(yè)務(wù)的，所以，也可稱之為是一個自由度較高的組織體。這不是一個受制于人的被動型組織，而是能夠自覺發(fā)揮主體性來開展工作、提升自我能力的組織。但是，正是由于是一個自由度較高的組織體，所以，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人才更應(yīng)該具備高度的經(jīng)營意識和道德規(guī)范。  

各個阿米巴是在同一個經(jīng)營理念的指引下，在同一個公司內(nèi)共同運轉(zhuǎn)的命運共同體的一員。所以，每一位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須明確自身的立場，拋開利己主義的想法，考慮公司整體的利益，做出正確的判斷。在此基礎(chǔ)上，各個阿米巴必須保持與整體的統(tǒng)一性，努力追求各自的利潤。  

因此，總結(jié)起來，在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營之后，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須做到：身體力行，率先垂范，做員工的榜樣;玻璃化經(jīng)營，公開全部經(jīng)營數(shù)據(jù)和經(jīng)費開支，通過阿米巴經(jīng)營會計報表進行經(jīng)營;建立與員工非正式溝通渠道;組織阿米巴經(jīng)營發(fā)表會議，構(gòu)建自省的經(jīng)營機制;建立表彰機制，而不是物質(zhì)刺激;通過早會、晚會，將阿米巴經(jīng)營哲學(xué)“植入”心中;建立提案制度，營造全員經(jīng)營的氛圍。  

普通管理者大多是在本部門的業(yè)務(wù)工作中表現(xiàn)出色，而被提拔起來的。這些技術(shù)骨干在公司工作時間長、技術(shù)精湛，是公司內(nèi)最合適的管理人員人選。但是他們雖然是基層工作中的佼佼者，卻由于缺乏管理經(jīng)驗，或者不具備管理素質(zhì)，在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)時往往顯得力不從心。因此，如何有效發(fā)揮普通管理者的作用，提高他們的執(zhí)行能力，已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵性問題。  

由此可見，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人與普通管理者的能力素質(zhì)還是有很大的差別的。在一個企業(yè)組織中，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人是創(chuàng)新者，普通管理者是執(zhí)行者;阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人講求在變革中追求目標的實現(xiàn)，普通管理者講求在秩序與規(guī)則內(nèi)把事情辦妥;阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人追求的是做大做強，普通管理者追求的是做成做好;阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人面對的是無止境的目標，普通管理者面對的是既定的經(jīng)營指標;阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的視野是一個開放系統(tǒng)，普通管理者的事業(yè)舞臺是一個封閉的領(lǐng)域。

免責(zé)聲明：稿件文字來源于木業(yè)網(wǎng)新聞部原創(chuàng)，圖片由相關(guān)企業(yè)提供，如涉及版權(quán)問題，由該企業(yè)負責(zé)，并請版權(quán)方聯(lián)系本網(wǎng)，本網(wǎng)將及時予以處理。