一、做對(duì)的事情vs把事情做對(duì)  

柳傳志  

不同階段的企業(yè)對(duì)于總裁會(huì)有不同的要求。創(chuàng)業(yè)階段的總裁是要讓企業(yè)先活下來(lái)，你所選的模式本身是不是能夠在市場(chǎng)中生存。我們首先是保證能把當(dāng)前碗里的飯吃到嘴，不然你總想著鍋里，碗里都沒(méi)有飯，你就會(huì)餓死。  

企業(yè)站穩(wěn)腳跟以后，一定要有愿景。根據(jù)這個(gè)愿景制定戰(zhàn)略，當(dāng)前我們要做什么，怎么做。把達(dá)成愿景的航線看清楚，航線上有哪些暗礁，會(huì)起什么樣的風(fēng)浪，應(yīng)該怎么去躲過(guò)，這是總裁要做的事情。換句話說(shuō)，企業(yè)像是一個(gè)桶，這個(gè)桶什么形狀能讓容積量**，短板、長(zhǎng)板是什么，總裁要站在上面去看大的方向，做好調(diào)整。  

其實(shí)，做對(duì)的事情，比把事情做對(duì)更為重要。這話是要兩說(shuō)的，總裁不會(huì)把事情做對(duì)也是不行的。比如說(shuō)，我們看見(jiàn)河對(duì)岸有一顆樹(shù)，樹(shù)上結(jié)著桃子，我們下決心去摘了，然后大家造船過(guò)河，拼命把桃子摘下來(lái)，這說(shuō)明我們能夠把事情做對(duì)。摘完這個(gè)桃子后回頭一看，不遠(yuǎn)處就有一顆桃子更大的樹(shù)，而且根本不用過(guò)河。所以，總裁在不確定的環(huán)境狀況下，要不停根據(jù)環(huán)境來(lái)確定公司的愿景、使命和近期目標(biāo)。  

我以自己創(chuàng)業(yè)故事為例，1984年我拿了20萬(wàn)塊錢做生意還被人騙了14萬(wàn)元，這時(shí)候我必須思考如何讓自己活下來(lái)，所以我賣過(guò)電子手表、賣過(guò)旱冰鞋等，否則如何給員工開(kāi)工資？  

但另一方面，到底要用什么樣的業(yè)務(wù)模式活下來(lái)？這就涉及到戰(zhàn)略，比如像聯(lián)想控股有“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略，一是財(cái)務(wù)投資，即聯(lián)想控股旗下三個(gè)專門做財(cái)務(wù)投資類的公司——聯(lián)想之星、君聯(lián)資本、弘毅投資；  

另一個(gè)叫做戰(zhàn)略投資，除了IT行業(yè)以外，聯(lián)想控股會(huì)選擇幾個(gè)我們認(rèn)為受不確定性因素影響比較少的行業(yè)，比如金融服務(wù)、創(chuàng)新消費(fèi)與服務(wù)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)與食品、化工與能源材料等領(lǐng)域進(jìn)行投資。  

未來(lái)幾年科技行業(yè)勢(shì)必有很大突破，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶動(dòng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，讓社會(huì)產(chǎn)生巨大變化，人工智能、生物工程等與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合以后，世界會(huì)變成什么樣子？如果此時(shí)聯(lián)想控股只專心于當(dāng)前能否讓公司站穩(wěn)腳跟、完全不顧未來(lái)的話，那么聯(lián)想將來(lái)一定是一家平庸的企業(yè)。  

我在1984年出來(lái)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，IBM當(dāng)時(shí)有40萬(wàn)員工，他們的體量比第二、三、四、五、六、七名的總和還要大得多，如今IBM依然存在，但已經(jīng)完全轉(zhuǎn)型，而第二三四五六七名全部沒(méi)有了。當(dāng)時(shí)的聯(lián)想盡管在中國(guó)做得很不錯(cuò)，但的確隨時(shí)有可能被徹底顛覆。  

我逐漸思考，聯(lián)想應(yīng)該要有一個(gè)更保底的東西，于是便進(jìn)入投資領(lǐng)域，讓聯(lián)想集團(tuán)能夠義無(wú)反顧地去創(chuàng)新和突破，同時(shí)使得自己能夠有個(gè)站穩(wěn)腳跟的基礎(chǔ)。2005年，聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM的時(shí)候，聯(lián)想的營(yíng)業(yè)額是30億美元，IBM的PC業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額是100億美元，這明顯是個(gè)蛇吞象的業(yè)務(wù)，所有股東都不同意、整個(gè)輿論界都不看好。  

我作為董事長(zhǎng)堅(jiān)決支持楊元慶他們?nèi)プ鲞@件事情，一方面是我們做了深入調(diào)查后，認(rèn)為我們的確有可能打勝這場(chǎng)仗，另一方面，我們?cè)谛聵I(yè)務(wù)投資領(lǐng)域布了局，雖然當(dāng)時(shí)利潤(rùn)還沒(méi)顯現(xiàn)出來(lái)。  

今天，聯(lián)想集團(tuán)做電腦那塊業(yè)務(wù)的利潤(rùn)在整個(gè)聯(lián)想控股里面的貢獻(xiàn)率大概為30%左右，其它部分都是后期形成的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)。所以，創(chuàng)新的事就是既可以做先驅(qū)，更可以做先烈。這是我們整體布的一個(gè)局。  

回到咱們談?wù)摰目偛迷摳墒裁吹脑掝}，聯(lián)想控股的總裁是要把自己的愿景看清楚，并根據(jù)這個(gè)愿景制定戰(zhàn)略，然后進(jìn)一步制定當(dāng)前該做什么。這就是總裁的使命——把自己要到達(dá)的愿景路線看清楚，在這條航線上可能會(huì)有哪些暗礁？會(huì)起什么樣的風(fēng)浪？應(yīng)該怎么躲過(guò)？  

二、跑得快vs活得久  

陳春花  

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)總裁，**的任務(wù)就是盈利模式的可持續(xù)，讓企業(yè)一直活下去，也就是選對(duì)的事情去做。  

但在初創(chuàng)階段，除了做對(duì)的事情，還要把事情做對(duì)。在此，有四個(gè)事情是大家一定要做的：  

**，做好產(chǎn)品和服務(wù)，因?yàn)槟憧窟@個(gè)立命。很多時(shí)候我們跟創(chuàng)業(yè)企業(yè)家討論的時(shí)候，他們更多地去講述如何顛覆行業(yè)、改造社會(huì)、推動(dòng)人類進(jìn)步，這個(gè)話題一下子就把自己立得非常高，但必須要細(xì)分目標(biāo)，當(dāng)下仍舊要談產(chǎn)品與服務(wù)。  

第二，理解市場(chǎng)的本質(zhì)。創(chuàng)新要回歸商業(yè)和市場(chǎng)，至少做到以下其中任何一個(gè)：  

創(chuàng)新必須創(chuàng)造新產(chǎn)品；  

創(chuàng)新必須進(jìn)入新市場(chǎng)；  

創(chuàng)新應(yīng)該做出能替代原材料的新品；  

創(chuàng)新應(yīng)該是新的企業(yè)組合。  

第三，現(xiàn)金流的很大部分必須來(lái)源于你的業(yè)務(wù)和盈利，而不是來(lái)源于投資者。我們都知道，現(xiàn)金流有投資構(gòu)成和業(yè)務(wù)構(gòu)成等，大家要一方面融資，一方面也要求自己的業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金流。  

第四，要有業(yè)務(wù)上的可持續(xù)的安排。如果柳總當(dāng)初不為聯(lián)想做這么大的布局，今天很難有聯(lián)想之星。  

柳傳志  

現(xiàn)金流很重要，企業(yè)活下來(lái)和活不下來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)就是現(xiàn)金流，企業(yè)家在做業(yè)務(wù)的同時(shí)一定要衡量手里邊的錢，沒(méi)錢就停。如果要堅(jiān)持往下做，你就一邊做一邊要去融錢，這兩件事配合不好的話，再好的事情，錢斷了，再說(shuō)服別人也是不行的，現(xiàn)金流對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)是非常重要的事情。

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