說起跨界，有幾個(gè)關(guān)鍵詞是我們可以聯(lián)想到的，比如合作、共贏、分享、平臺(tái)，你們一定猜出了我想說的話，那就是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)一個(gè)必然選擇就是跨界，或者說是跨界合作，不夸張地說，這是企業(yè)生長成熟，開疆拓土，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的必要步驟。  

經(jīng)典案例之一：“巨象”之約——阿里巴巴與百聯(lián)的跨界合作  

阿里巴巴作為電商巨頭，名頭之響亮自然不用說了，但大家也許不知道的是，百聯(lián)集團(tuán)在中國零售商圈也是赫赫大名。據(jù)公開資料顯示，百聯(lián)集團(tuán)是中國**的多元化全業(yè)態(tài)零售集團(tuán)，涵蓋了生活資料和生產(chǎn)資料的全部經(jīng)營業(yè)態(tài)，在全國范圍內(nèi)擁有網(wǎng)點(diǎn)4700余家，遍布200多個(gè)城市。其線下零售行業(yè)有著十分明顯的優(yōu)勢。  

看似線上線下毫不相關(guān)的兩個(gè)企業(yè)，“為什么戀愛還結(jié)婚了”？歸結(jié)起來，原因不外乎以下幾個(gè)：  

1、雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，線上線下可以協(xié)同作戰(zhàn)，這樣產(chǎn)品體量更大，服務(wù)內(nèi)容更多，讓你無處可躲，無法回避，只能買買買。按照阿里巴巴CEO張勇的話就是“對(duì)“人、貨、場”等傳統(tǒng)商業(yè)要素進(jìn)行重構(gòu)，增加核心價(jià)值”；  

2、構(gòu)建新零售體系（馬云語），其內(nèi)涵有二個(gè)：  

一是客戶數(shù)據(jù)共用，你阿里有阿里的客戶，我百聯(lián)有我的客戶，那我們何不共享客戶資源，服務(wù)共享、支付共享，然后設(shè)計(jì)更新鮮刺激的服務(wù)內(nèi)容，吃喝玩樂全包，抓住客戶，就有得賺；  

二是，阿里有菜鳥，百聯(lián)有百聯(lián)物流，兩者一結(jié)合，搞個(gè)“三通”：即商品通、會(huì)員通、支付通，也就是整合店面、貨品、物流和支付，資源互用，降低成本。  

上述就是阿里所稱與百聯(lián)“聯(lián)姻”的化學(xué)反應(yīng)?？吹竭@，各位看官估計(jì)明白了，兩位巨頭之所以跨界攜手，就是為了“攏住”更多的客戶，共享彼此優(yōu)勢，獲得**利益。  

經(jīng)典案例之二：“鯨鱷”攜行——樂視攜手融創(chuàng)跨界合作  

眾所周知，樂視集團(tuán)是一家基于視頻與內(nèi)容產(chǎn)業(yè)加智能終端應(yīng)用的互聯(lián)網(wǎng)“巨鯨”，近年來大手筆布局多元化；融創(chuàng)中國位列2016年中國房地產(chǎn)企業(yè)綜合實(shí)力第七位，十足是一家地產(chǎn)“大鱷”，兩者行業(yè)相差十萬八千里，如今攜手，堪稱史上最跨界組合。  

從媒體的報(bào)道來看，樂視掌舵人賈躍亭與融創(chuàng)董事長孫宏斌一見如故，兩人將此次合作稱為“惺惺相惜的真漢子之約”，似乎情感因素促成了此次結(jié)盟。但我們仔細(xì)分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，此次雙方的跨界合作，有其深刻內(nèi)涵，對(duì)于融創(chuàng)來說，根本的原因在于傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)紅利已經(jīng)結(jié)束，融創(chuàng)急于尋找增量市場。而樂視無疑是其中一個(gè)最具增長空間、最值得探索的價(jià)值標(biāo)的，比如樂視網(wǎng)、樂視體育甚至其云計(jì)算、智能FF汽車等等。  

對(duì)于樂視而言，此次合作更是“酣暢淋漓”：  

首先是融創(chuàng)150億投資樂視，解了樂視“燃眉之急”，讓樂視專注于締造其多元帝國，增加其“自主造血功能”；  

其次過去樂視一直是單槍匹馬、孤軍奮戰(zhàn)的孤膽英雄，引入融創(chuàng)作為戰(zhàn)略伙伴后，**次有了強(qiáng)大的戰(zhàn)略同盟者，必然會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)；  

其三，引入融創(chuàng)會(huì)幫助樂視改善經(jīng)營、完善治理機(jī)制、調(diào)整業(yè)務(wù)布局與組織架構(gòu)優(yōu)化等策略層面的事情。  

當(dāng)然，整個(gè)事件的深意還在于，樂視生態(tài)體量龐大，包含三大體系：上市公司體系樂視網(wǎng)（與樂視視頻有扯不清的關(guān)系）、非上市公司體系LeEco、以及其宣傳上講的最具跨界顛覆實(shí)力、瞄準(zhǔn)萬億美金市場的樂視汽車。  

對(duì)于這么個(gè)龐然大物，150億投資可謂是“杯水車薪”，多數(shù)可能還需要借助金融杠桿去完成進(jìn)一步業(yè)務(wù)助推。  

另外對(duì)于本次合作背后可能涉及的“利益”與“交易”問題，如平臺(tái)注資與股東套現(xiàn)，質(zhì)押擔(dān)保與關(guān)聯(lián)交易等等，是否對(duì)巨頭樂視產(chǎn)生其它影響，本文不做分析，留給大家思索。  

經(jīng)典案例之三：“蟻群戰(zhàn)略”——螞蟻金服與傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的跨界合作  

螞蟻金服脫胎于阿里巴巴，截止2016年已成為中國估值**的未上市公司，它被譽(yù)為是下一個(gè)BAT級(jí)別的巨頭。  

螞蟻金服自出世以來就一直跨界動(dòng)作頻頻，分別涉及農(nóng)牧食品、電子商務(wù)、金融服務(wù)、農(nóng)業(yè)服務(wù)、物流、商業(yè)零售及體育產(chǎn)業(yè)等方面。自2014年起，螞蟻金服逐步與中國銀行、招商銀行、建設(shè)銀行、平安銀行、郵儲(chǔ)銀行、上海銀行、興業(yè)銀行、浙商銀行等一系列傳統(tǒng)業(yè)態(tài)銀行進(jìn)行了不同形式的合作。  

螞蟻金服的跨界合作一直在悄悄進(jìn)行，其行事風(fēng)格非常低調(diào)，跟還叫阿里小微金服時(shí)馬云曾高調(diào)表示“如果銀行不改變，我們就改變銀行”時(shí)的咄咄逼人相比，改名為螞蟻金服之后，公司的態(tài)度顯得更為謙遜和平和。究其原因，有兩個(gè)。  

一是關(guān)于客戶認(rèn)可與選擇的問題，傳統(tǒng)銀行業(yè)一直占據(jù)中國金融服務(wù)市場的絕對(duì)主流，大多數(shù)老百姓早已習(xí)慣其傳統(tǒng)的柜臺(tái)服務(wù)模式，認(rèn)為其安全正規(guī)。而螞蟻金服作為互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)平臺(tái)，雖號(hào)稱擁有4億多客戶（還是全球的），但一般只是少部分中國人群包括年輕人的選擇，從具體業(yè)務(wù)量上談，其存貸款業(yè)務(wù)無論體量還是客戶數(shù)量群，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)銀行業(yè)，特別是與傳統(tǒng)四大行相比，差距明顯。而我們知道的是，存貸款業(yè)務(wù)雖然利潤不高，但卻是粘結(jié)客戶的最好方式，因此螞蟻金服為了爭取更多的客戶，占據(jù)除支付寶外的主流金融服務(wù)市場，就必須跨界傳統(tǒng)銀行業(yè)，而且要盡量全覆蓋。  

原因之二，就是螞蟻金服提出的“科技金融”理念，簡單地說，就是運(yùn)用更多科技手段，比如云計(jì)算、區(qū)塊鏈（Blockchain）技術(shù)、大數(shù)據(jù)等進(jìn)行用戶對(duì)接服務(wù)；其次是指更具包容性的金融服務(wù)技術(shù)環(huán)境的搭建，為曾經(jīng)無法獲得服務(wù)或服務(wù)不足的客戶群體提供精準(zhǔn)服務(wù)，比如中小企業(yè)、偏僻地區(qū)客戶及特殊需求客戶（如農(nóng)業(yè)扶貧合作）等，這樣會(huì)增加客戶粘度，并快速跑馬圈地，讓后來者難以模仿和進(jìn)入。

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