有人說，所謂創(chuàng)業(yè)，就是在不停地犯錯誤。只有在不斷的試錯中，才能找到自己的方向。但是...犯錯真的是值得鼓勵的嗎？  

4月23日，晨興資本董事總經理劉芹和我們分享了他的看法。  

劉芹說，本質上，創(chuàng)業(yè)是一件敗率非常高的事情，因此我們鼓勵創(chuàng)業(yè)者坦然面對失敗。但這并不意味著我們可以無成本地試錯。從我個人的經驗來看，一個創(chuàng)業(yè)公司，最多只有三次犯錯的機會。  

小公司和大公司**的不同點在哪里？大公司錢多（雖然聽起來是廢話）。  

我們小公司融錢非常的困難。每一個銅板的價值對我們來說都是稀缺的。  

錢少了會怎么樣？我們沒有那么多可以犯錯的機會?？逻_這樣的公司，哪怕當年使了這么多錯誤的昏招，還延續(xù)了十年，即便倒臺了也還賣了十幾億美金的專利費。  

而對于一個創(chuàng)業(yè)公司來說，基本上最多有三次犯大錯的機會，犯完之后，這個公司就掛了。 

就那么點錢，又只有兩三次的試錯機會，怎么能夠破局呢？對于小公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，我有兩點建議：  

1、要破局一定要做減法。專注是小公司抵抗大公司最有效的方法。  

2、不要擔心這件很小的事情沒有人看得上，關鍵是愿景要足夠大。也就是說，當下做的很小的事情，跟愿景之間必須是高度關聯(lián)的。  

專注是創(chuàng)業(yè)公司最稀缺的資源  

我有時候跟很多公司CEO在聊，他們就說今年的商業(yè)目標有幾個，一二三四五。  

我說，如果只允許你干一件事，你選擇哪一件事？  

他說，沒那么想過。  

我說，沒有那么想過就有問題。  

為什么？互聯(lián)網公司和很多行業(yè)有一點不一樣：  

它是一個早期做減法，不斷試錯，驗證商業(yè)模式之后；  

后期再做乘法，用互聯(lián)網杠桿優(yōu)勢，實現(xiàn)網絡效應的過程。  

最典型的例子就是一顆釘子，因為釘子的末端只有一點點，所以一錘子砸下去，就很容易就穿透了。  

而如果用大棒子，就很難穿透。所以我覺得小公司有小公司的優(yōu)勢，小公司的戰(zhàn)略就是要把自己做成一根釘子，面越窄越容易穿透，事情越少越容易成功。  

所以創(chuàng)業(yè)公司最考驗創(chuàng)始人能力的就是如何做減法。  

做減法會帶來什么好處呢？  

**，資金最容易發(fā)揮出效果，不會被浪費。  

第二，團隊執(zhí)行力不會被稀釋，砸到一個方向上，一捅就破。  

做減法**的風險是什么？我選了那個方向，但是我試錯了。  

我自己的一個經驗是，如果一個創(chuàng)業(yè)公司調整兩次方向之后，整個團隊的士氣基本上就低落了。那個時候團隊的執(zhí)行力會出現(xiàn)腰斬，創(chuàng)始人自己的信心也沒了，融資容易陷入困境。  

所以，作為創(chuàng)業(yè)公司的CEO最重要的職責是什么?  

不是純粹身先士卒地去做業(yè)務，最重要的任務是讓公司的業(yè)務通過盡快試錯穩(wěn)定下來，穩(wěn)定下來之后，讓所有員工執(zhí)行的心血，形成復利效應。  

沒有通過快速的試錯，找到自己的方向，這是很多創(chuàng)業(yè)公司失敗率高的核心原因。  

小公司，要做眼高手低的事情  

接下來再說愿景。我們認為小公司，一定要做眼高手低的事情。  

什么叫“眼高”？公司做戰(zhàn)略，一定要看到20年之后。  

什么叫“手低”？要設置六個月內能實現(xiàn)的目標。  

好公司首先都是對未來有暢想之后倒推回來，為了實現(xiàn)這個目標，一步一步走到那里。  

關于這個遠期目標和近期規(guī)劃的關系，我推薦大家去讀一讀我們的《黨史》和《軍史》。那是最好的創(chuàng)業(yè)案例。  

大家想一想，這樣一群人早早地建立了要創(chuàng)造新社會的愿景，但是做的事情呢，都是根據(jù)地、打游擊、萬里長征，這種看起來很接地氣的事情。在那么困難，甚至要掉腦袋的情況下，第四次、第五次反圍剿失敗，開始被迫長征。  

雖然每一步離這個愿景都好像很遠，但是都是有關聯(lián)的，沒有偏離。這樣堅持地做下去，就會有復利效應的體現(xiàn)。  

小米雷軍：  

目標不代表一定要做到，  

但所有規(guī)劃都應該圍繞目標來進行  

拿小米舉個例子。 

我記得我們當時投完小米沒多久的時候，去找雷軍聊天。  

那個時候小米剛起步，手機還沒開始做。雷軍就和我們說，現(xiàn)在中國大概有一億多部的手機銷量（當時諾基亞大概差不多能有6000萬部）。  

小米這樣的公司如果想在一個行業(yè)里面做到領袖地位，應該把目標設在多少？  

按我自己的理解，超過20%的市場份額就有機會成為市場里面的大玩家，如果能做到40%以上，就有所謂的支配市場的能力。  

我們就問雷軍的目標是什么？他說，6000萬部是我們的起始的目標量。  

坦率來說，我當時懷疑他是不是在吹牛。  

在我心目中，可能**年賣到100萬部就很好了。但是我覺得雷軍當時在說這個話的時候，不是在開玩笑，他在認真思考。  

我們回過頭來想一想，到底什么叫目標？  

目標其實不代表今年一定要做到。但是如果真的把這個目標定下來以后，所有的產品、運營、營銷、供應鏈的管理的規(guī)劃都是圍繞這個目標在運轉的。  

所以，我們在三年左右，很快就做到6000萬了。  

這個速度和那個時候雷軍自己定的出發(fā)點，是有很大關系的。  

愛回收：  

不要用“同比增長”  

來衡量自己是否做得足夠優(yōu)秀  

另一個我們投資的和手機有關的公司，叫做“愛回收”。  

我記得我們剛剛投資這家公司的時候，他們一天的回收量差不多在50部左右。我們投完了之后，有一次拉著公司的兩個創(chuàng)始人在一起聊天。  

我說，你們覺得做到多少，應該是我們應該拿下的目標？  

他們說，我現(xiàn)在是一天50部，在未來一段時間內，可能能夠做到200-300部。  

這個數(shù)字是什么意思呢，現(xiàn)在是50部，然后在目前的基礎上做4-5倍的增長，這個增長應該是非常迅速的了。  

這種思維屬于典型的增量思維。我今年是這樣，然后明年要比今年有增長，用“同比增長”和“環(huán)比增長”來衡量自己是否做得足夠優(yōu)秀。

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