創(chuàng)業(yè)的確有打高光的時候，但其實更多的時候是在低谷長久盤旋。特別是過去的一兩年，O2O行業(yè)出現(xiàn)了大調(diào)整，很多企業(yè)都陷入相對低谷的狀態(tài)。

低谷期的表現(xiàn)通常是——融資后高歌猛進，但結(jié)果卻差強人意。這時候發(fā)現(xiàn)，錢也燒得差不多了。反反復(fù)復(fù)，由于總看不到樂觀結(jié)果，投資人的信心也開始漸退，轉(zhuǎn)而處于觀望狀態(tài)。

這樣，公司就陷入到非常尷尬的局面。這時候該怎么辦呢？

我常看到創(chuàng)業(yè)者通常是這樣思考和選擇的：

**種，我叫做“冬眠論”——就是企業(yè)裁員，減少投入。

為了資金安全盡快實現(xiàn)收支平衡，哪怕把營收規(guī)模做得非常小，至少保持公司現(xiàn)金流為正，或者通過“調(diào)控”，讓燒錢流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用一種透支的方式，在流量上以傷害用戶體驗的代價來獲取廣告、收入等等。對這種情況，我經(jīng)常會問創(chuàng)業(yè)者。收支平衡當(dāng)然不錯，至少暫時安全了，但是然后呢？你怎么想？他們經(jīng)常表現(xiàn)為其實對進一步如何突破沒有清晰的想法，就是通常說的“先活下來再說”的狀態(tài)。

我非常理解創(chuàng)業(yè)者對“收支平衡安全感”的一種需要，但我覺得，這或許不見得就是一種好的選擇。如果一定要說安全，我們看到很多的傳統(tǒng)行業(yè)，比如街邊的小餐館、夫妻店，從開業(yè)的**天起就在賺錢，但這樣的公司，從創(chuàng)新的商業(yè)角度講，可能沒有太大意義。

第二類情況，很多企業(yè)覺得自己的目標(biāo)很偉大，所以早期必然走得很慢。因為“偉大”，所以“很慢”。

我同意，往往偉大的企業(yè)，在早期需要做很多事情，前期摸索的時候的確可能會慢。但是，我們要清醒的意識到：足夠快速的增長是我們這類公司生存的必然需要。如果我們已經(jīng)感到慢了的時候必須要誠實的問自己一個問題，“是不是因為企業(yè)還沒有找到增長的內(nèi)在規(guī)律、邏輯和動因？”

也就是說，我們可以慢，但是我們必須要知道怎樣才會增長？

第三類情況，事實上已經(jīng)被證明了，在過去選擇的領(lǐng)域或行業(yè)的確有明顯的增長天花板。但卻想憑借差異化的小眾產(chǎn)品繼續(xù)求存。

市場過小，成長空間有限。盡管有盈利，但公司的成長空間實際已經(jīng)非常有限了。我覺得這個時候，堅決的實現(xiàn)轉(zhuǎn)軌就是非常有必要的。

在這里，有必要多談?wù)劄槭裁丛诨ヂ?lián)網(wǎng)世界里，差異化的小眾產(chǎn)品很難活下來？

我自認(rèn)為還算是個“利基市場”的熟手，在上一段電子產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)歷程中，我在“差異化高端市場”的生存和發(fā)展做的頗有一些心得，我在商學(xué)院的論文也是關(guān)于差異化戰(zhàn)略方面的選題。但是為什么現(xiàn)在卻越來越質(zhì)疑互聯(lián)網(wǎng)上的“差異化戰(zhàn)略”了呢？

利基市場

利基市場，指向那些被市場中的統(tǒng)治者/有絕對優(yōu)勢的企業(yè)忽略的某些細分市場或者小眾市場，指企業(yè)選定一個很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。

利基市場的英文是niche market，niche來源于法語。法國人信奉天主教，在建造房屋時，常常在外墻上鑿出一個不大的神龕，以供放圣母瑪利亞。它雖然小，但邊界清晰，洞里乾坤，因而后來被引來形容大市場中的縫隙市場。在英語里，它還有一個意思，是懸崖上的石縫，人們在登山時，常常要借助這些微小的縫隙作為支點，一點點向上攀登。20世紀(jì)80年代，美國商學(xué)院的學(xué)者們開始將這一詞引入市場營銷領(lǐng)域。

首先，互聯(lián)網(wǎng)區(qū)別于傳統(tǒng)模式的價值首先是基于無遠弗屆的互聯(lián)網(wǎng)，可以直接觸達和服務(wù)于近乎于沒有邊界的用戶，特別是全時全民在線的移動互聯(lián)網(wǎng)以來。所以，用互聯(lián)網(wǎng)做服務(wù)，要用戶越多越好，時長或頻次要越高越好。我們可以為用戶創(chuàng)造新的、差異化的價值，但我們最好不好篩選掉差異化的用戶群。也就是說，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的戰(zhàn)略定位一定應(yīng)該是全網(wǎng)用戶。

如果我們就是不選擇覆蓋全部用戶呢？那首先遭遇的問題是成本，在網(wǎng)上的直接表現(xiàn)就是流量成本。由于小眾，可能關(guān)注度、點開率、購買轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率等等指標(biāo)都會表現(xiàn)吃力，導(dǎo)致平均成本過高，高到令人咋舌和完全無法持續(xù)的狀態(tài)。

再者，來看競爭環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)的競爭邊界越來越模糊，所有人都希望榨取流量的最后一絲價值。所以，那些有更高流量和用戶能力的對手，到了一定的時候，一定會向上進攻那些高利潤的差異化市場，他們通常會采取破壞性的競爭策略，比如說降價、補貼......直接把你的收入成本結(jié)構(gòu)徹底破壞掉。如果因此你的市值、現(xiàn)金、再融資都會處于非常被動的狀態(tài)，也就是說你會不得不跟進，進入對方的節(jié)奏。你說不會，因為我有差異化的服務(wù)，我有忠實的會員體系，我有很強控制力的資源......我想說在互聯(lián)網(wǎng)世界里，這些都不如用戶流量和價格戰(zhàn)有效。

所以，我的看法是：

1、不要試圖在互聯(lián)網(wǎng)上把高端差異化的服務(wù)作為業(yè)務(wù)的起點，那會很艱辛很慢和沒有護城河；

2、就算在沒有競爭的環(huán)境下暫時站穩(wěn)腳跟，長期來看也是無法生存的。當(dāng)然了，其實在中國，有個**的變量，就是政策，這個因素要除外。

以上，是我在多年的“創(chuàng)業(yè)式生活”中，所常見和思考的問題。

提出幾個觀點

1、就是當(dāng)一個公司深處低谷的時候，和公司表面上的財務(wù)安全相比，公司價值依然是最重要的。不要因為暫時的挫折和困難，而忘記了我們要把公司價值做上去的根本使命。

而究竟什么是公司價值？公司價值最終通過什么體現(xiàn)呢？

我覺得首先體現(xiàn)在，業(yè)務(wù)本身有沒有用戶價值。就是你有沒有為用戶提供真正有價值的東西，有沒有為足夠多的用戶提供了價值，以及價值是不是足夠大。

我們也反思，過去這幾年，確實比較容易因受到競爭壓力、投資壓力、增長壓力，而在營銷端做了太多粗放型的投入，大量燒錢到底有沒有創(chuàng)造更好更大的用戶價值？

如果吸取教訓(xùn)，未來我們面臨的挑戰(zhàn)是必須扎扎實實的為用戶創(chuàng)造價值，從而達成把公司價值做出來的目的。要下苦功，要把融到的錢更多的用在打造公司的核心能力上，真正把為用戶價值服務(wù)的核心能力打造出來，而不是簡單的在營銷上燒錢。

我們不是要去冬眠，而是要更堅定的做投入，下更多功夫去做好這件事。為此，我們甚至要更勇敢的去投資，為此甚至降低身段去融資，爭取已有的投資伙伴的理解和支持，同時用更符合現(xiàn)實的方式去融資。融到新的錢，用好這筆錢，扎扎實實把公司的價值做出來。

我相信，只要走在正確的路上，把方向和未來想清楚，任何一家踏實的公司，都能夠取得投資人的理解和支持。

補充一點，在投資方面，老投資人是企業(yè)最好的朋友，他們已經(jīng)真正和你站在一起了。因為他們陪你走過了一段時間，所以更了解你。與其尋找新的投資人，把希望放在用一個嶄新的條件吸引全新的投資人，不如說，繼續(xù)用心取得老投資人的支持，一起走過這段艱難的被低估的歲月，迎來的肯定是你們雙方**的雙贏。

2、不要自我“催眠”。依然覺得自己的要做的事實在太偉大，要做的事實在太多太難，所以“慢”。

我重復(fù)一下我的觀點：我們可以慢，但是我們必須要知道怎樣才會增長？

3、必須要勇氣選擇**的市場，而不是做個所謂的“小而美”來偏安一隅。市場很殘酷，不會有這樣的機會的。在互聯(lián)網(wǎng)世界，你必須進攻，進攻再進攻。

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