減法策略，就是公司的產(chǎn)品減少哪些內(nèi)容和服務，反而可以增加利潤，這有點類似于產(chǎn)品定位。所謂尾大不掉，公司要將那些耗費資金、人力、時間而利潤又不高的項目盡量削減或砍掉，集中優(yōu)勢資源，重點開發(fā)銷路廣、利潤高的產(chǎn)品。特別是資金和規(guī)模有限的小企業(yè)，可以獨辟蹊徑，大膽地砍掉一些大眾化的服務，將精力關注于某一方面，往往能創(chuàng)造更多的利潤。  

臺灣有一家10元美發(fā)連鎖店，就是做減法的高手。這家理發(fā)店叫作“臺灣快剪”，均開在公共區(qū)域人多的地方，比如超市、地鐵站附近，我們這里的大潤發(fā)超市也有一家快剪理發(fā)店，不知道是不是臺灣的那個品牌，面積只有十多平方米，每個店有兩三名理發(fā)師?！澳信舭l(fā)一律10元”，顧客在店門前的自助繳費機上投幣，然后憑票等候剪發(fā)。店內(nèi)沒有燙發(fā)和染發(fā)服務，也不提供洗吹。理發(fā)師用剪刀、梳子、電動理發(fā)器為客人“干剪”，剪完頭發(fā)后，用懸掛在鏡子上方的毛發(fā)吸收器吸走散落在顧客身上的碎發(fā)，整個理發(fā)過程10分鐘左右便能完成。  

這個不起眼的小店，高峰期的話每天差不多有4000元上下的營業(yè)額，每個月收入超過10萬元，一年可以做到100多萬元?！旒簟痹谂_灣有接近200家店，2011年底登陸廈門，目前在大陸已經(jīng)有400多家了，年收入已經(jīng)做到幾個億，創(chuàng)造了一個經(jīng)營神話。  

‘快剪”采用的是低價和快速的模式，在服務越來越精細繁瑣的服務業(yè)，‘快剪，反其道而行之，采取“去服務化”，只滿足客戶最原始的需求―剪發(fā)。由于減去了傳統(tǒng)理發(fā)的染、燙項目，相應地也降低了經(jīng)營成本，雖然收費低但還是可以盈利。有時候我們真的只需要滿足客戶的原始需求就好。當然要根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營模式相匹配。  

這種減法策略最重要的是精準的客戶定位，鎖定了一部分只需要剪發(fā)的客戶，最終實現(xiàn)了以量取勝。美國有一家航空公司，叫美國西南航空公司。這家公司也是這種做法，讓乘客以汽車的價格，享受飛機的速度。深受普通乘客的歡迎。  

隨著分工越來越細，做減法將進一步成為趨勢，許多公司都將專注于某一部分重點業(yè)務，而將其他業(yè)務砍掉或者以某種方式讓位其他更專業(yè)的公司去做。  

創(chuàng)辦于1984年的深圳萬科，以前涉及的行業(yè)是非常多的，包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告等13個大類。對于萬科的發(fā)展方向，特別是1992年前后，萬科致力于“做加法”。后來王石發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)要把注意力放在物自業(yè)務和自己的核心優(yōu)勢上，因為資源分散無法在某個行業(yè)形成規(guī)模優(yōu)勢。因此，萬科定位“只做住宅地產(chǎn)，，并痛下決心賣掉了多家與房地產(chǎn)無關聯(lián)的企業(yè)，而且均是在盈利狀況下被賣掉的：揚聲器廠生產(chǎn)的電話機喇叭占國內(nèi)市場的40%；怡寶蒸餾水當時是國內(nèi)**的蒸餾水生產(chǎn)廠，年產(chǎn)量達到10萬噸；萬佳百貨在中國零售業(yè)迅速崛起……無怪乎當時媒體稱，“再賣就要賣王石了”。  

萬科通過賣掉一批經(jīng)營良好的企業(yè)，走上了專業(yè)化道路，后來萬科越做越簡單，卻沒有越做越小，反而成了世界**的房地產(chǎn)公司。王石認為，不懂得放棄，就永遠什么也得不到，做減法有時候比做加法更重要。  

在經(jīng)營上，提高質(zhì)量與降低成本往往是一對類似“魚與熊掌”難以兼顧的矛盾，要提高質(zhì)量，就要增加成本，要降低成本，又往往影響質(zhì)量。而減法經(jīng)營可以有效地解決這一難題，其關鍵就在于，降低成本或提高質(zhì)量后讓消費者獲得物超所值的體驗。

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