每次看這種案例都挺心塞的！  

明明起個大早，最后卻趕了個晚集！例如易道。  

作為最早入局共享專車領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者之一，周航站對了賽道，卻敗給了人性。  

“易到不夠狠、不夠壞?！? 

這是他對易道沒能干成行業(yè)老大的反思。  

易道到底那里不夠狠，不夠壞？  

以下內(nèi)容整理自投資人說、36kr、湖畔大學演講等渠道，內(nèi)容有刪減，重點已突出：  

在創(chuàng)業(yè)過程中，我不斷犯錯  

**次創(chuàng)業(yè)，只要找到一點小機會就可以賺錢，**年就賺了60萬。覺得賺錢太容易了，就不知天高地厚，大肆擴張。  

后來自己就hold不住了，公司陷入了虧損的泥潭，連續(xù)虧了三年，年紀輕輕就背負幾百萬的債務(wù)，覺得暗無天日，看不到希望。 

最艱難的時候欠著房租水電費，還被債主拉著訓話。  

后來公司起死回生，成為國內(nèi)最具影響力的音響公司，到2000年左右，公司一年就可以賺兩三千萬了，2003年的時候我已經(jīng)實現(xiàn)了財務(wù)自由。  

二十多歲**次創(chuàng)業(yè)，犯了很多的錯誤。當時我聊以自慰，覺得這太好了，我在這么年輕的時候，付出這么小的代價，學到了這么多的東西，以后我就可以避免犯這些錯誤了。  

后來，在不斷創(chuàng)業(yè)的過程中，我還是不斷在犯錯，新的錯誤，老的錯誤。  

我才發(fā)現(xiàn)，錯誤和失敗幾乎是無可避免的。  

自我反思：易道為什么起了個大早，卻趕了個晚集？  

2010年易到成立，那個時候移動互聯(lián)網(wǎng)還沒興起，投資者懷疑這到底有沒有市場，同時政策風險如影隨形，那個時候我們也遲疑，這個模式真的對嗎？  

到了2014年，Uber進入中國，滴滴、快的先后推出專車服務(wù)，整個行業(yè)進入了超級白熱化的狀態(tài)。  

互聯(lián)網(wǎng)用車服務(wù)大戰(zhàn)，大家瘋狂燒錢來搶占市場。  

年初行業(yè)報告，易到還是**的，后面情況就變了。  

一個開創(chuàng)者為什么不是領(lǐng)先者，到底為什么會這樣，我無數(shù)次問自己。  

**、起初我們很固執(zhí)，總覺得我們對市場的把握最準，我們就應(yīng)該提供一個高品質(zhì)、差異化的服務(wù)。  

凡是對手做的我們就不做，哪怕對手做得對。  

對手補貼我們不跟進，對手做任何行為我們幾乎從沒跟進過。  

各家都打價格戰(zhàn)的時候，我們的做法是絕不參戰(zhàn)。  

2014年，紅杉資本的周逵找到我，跟我談了3個小時，但我拒絕了紅杉的投資。  

后來這個行業(yè)融的錢越來越多，不斷加碼，我們沒跟上，也就錯失了機會。  

第二，今年我才想明白一點，共享經(jīng)濟最重要的就是必須得便宜。  

你光靠品質(zhì)的提升，聚焦在一個相對小的市場，指望著市場慢慢長大這是不行的。  

對未來競爭的血腥程度沒有足夠的預(yù)見，有一種鴕鳥心態(tài)，覺得對手不敢低價。  

回望過去，有很多地方值得反思，你可以看到，自己見識上的局限性，看到自己人性上的弱點，看到很多走得不夠好或者走錯的地方。這都是人生的經(jīng)歷。  

第三，我覺得易到在很長一段時間里，團隊沒有形成真正的合伙人文化。  

過去股權(quán)的比例比較少，溝通起來可能還是偏上下級的關(guān)系，沒有真正的平等。  

公司真正需要的是背靠背的合伙人，一個人的公司是很危險的。  

如果你很英明、決策效率很高，別人都聽你的，你可以快速帶著公司一起往前走；但如果你做錯了，可能半天都爬不出泥沼。一個團隊需要相互激發(fā)、相互挑戰(zhàn)，哪怕爭執(zhí)不下，也比一個人說了算好。  

創(chuàng)業(yè)本身就是一場腥風血雨，弱肉強食，優(yōu)勝劣汰，速度很快，也很殘酷，最后的結(jié)果不一定就事遂人愿。你不能指望大家按部就班，世界不是按照你的意志來發(fā)展，有人的地方就有競爭。

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