創(chuàng)業(yè)公司如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，特別是對互聯(lián)網(wǎng)思維的狂熱，營造出一個聚光燈下的世界。但是我們要認真想一想，互聯(lián)網(wǎng)思維真有那么神器嗎？事實真是如此嗎？

互聯(lián)網(wǎng)思維真有那么神嗎？

我們先從互聯(lián)網(wǎng)帶來的幾個經(jīng)濟特點來分析一下：

“社群趨勢化”

所謂社群化是指銷售產(chǎn)品的同時還能滿足用戶的社群需求。這個特點算是件好事，因為我們中國人自帶一種特殊屬性，是什么？

吃瓜群眾屬性

我們都是喜歡扎堆、喜歡聚群的，甚至可以直言是最突出隨波逐流的一類人群，哪里熱鬧看哪里也喜歡結交各種各樣的圈子來顯示自己的人脈圈多么強壯，可這里面也有問題。

盡管我們對社群有需求，但是物極必反，隨大流的心態(tài)讓我們失去思考能力，只知道被動接受消息。讓我們完整的時間變的碎片化，喪失了大多數(shù)的自主性。

像是2000年到07年的這段時間里，黃頁、網(wǎng)站導航這些產(chǎn)品火了，很多站長都靠著網(wǎng)站廣告幾百萬幾十萬地賺錢了，一大堆人也就跟著風潮做，結果后來的大都是虧錢運營著，甚至之前能賺錢的幾個站點也都被拉下了馬成了一潭死水。

“邊際成本趨零”

邊際成本趨零也就是獲得一個新客戶的成本幾乎為零。這是鼓吹者心目中互聯(lián)網(wǎng)思維一個非常重要的新商業(yè)特征，能夠讓企業(yè)發(fā)展出很多新的形態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)的確是讓之前傳統(tǒng)高昂的獲客成本降低了，但邊際成本趨零只是一種成本下降的趨勢，因為發(fā)展過程中還需要營銷費用、時間成本和人力成本，很難做到真正意思上的趨零。

以電商為例，那些低質(zhì)易耗品、快銷品確實可以做到邊際成本大幅度下降，但生鮮商品恐怕就做不到，這也是為什么生鮮電商成為今天O2O模式首先攻破的橋頭堡。

不過也不是做不到，就像是我們在上面說過的那群隨波逐流的人，他們加入市場大多都是用資本打壓市場來獲得行業(yè)優(yōu)勢，為了打響口碑賠本買賣也要做，有了他們的犧牲在他們上一級的生態(tài)環(huán)里，趨零的邊際成本的確是存在的。

“非連續(xù)性”

非連續(xù)性放到商業(yè)里，指的是新舊技術、模式的轉折點，創(chuàng)業(yè)者要有能力和水平顛覆傳統(tǒng)時代來迎接新時代。但這種說法存在矛盾，因為世上不可能有什么可以顛覆所有的事情，即使互聯(lián)網(wǎng)思維也不能。

任何時候，跨越軌道式的新技術創(chuàng)新都存在極大的風險和困難。事實上，“雙創(chuàng)”并不是鼓勵大家放下手里的工作去門口開個小店，而是要把創(chuàng)新放在前面。

創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)是有關聯(lián)的兩件事，要先有創(chuàng)新才有創(chuàng)業(yè)，否則同質(zhì)化的結果就是大家的利潤都是零，而且沒有發(fā)展前景。所以，我們要首先鼓勵創(chuàng)新，培養(yǎng)創(chuàng)新思維，然后再改變創(chuàng)業(yè)的環(huán)境讓其越來越適宜于創(chuàng)新的商業(yè)化，這才是一個正常的邏輯。

中國創(chuàng)業(yè)公司與美國創(chuàng)業(yè)公司在商業(yè)創(chuàng)新上有顯著的區(qū)別。2016年中國估值**的十大創(chuàng)業(yè)公司里，絕大多數(shù)都是做模式創(chuàng)新的企業(yè)，但美國排名前十的創(chuàng)業(yè)公司里，技術創(chuàng)新的企業(yè)比例要更高。下面我簡要談一談模式創(chuàng)新與技術創(chuàng)新的特點。

商業(yè)模式創(chuàng)新主要有兩大特點：

依賴本地環(huán)境

比如共享單車、大眾點評、送個外賣等等，它們對本地市場非常依賴。

這與中國的國情有關：人口多、人口密度大、勞動力成本低、需求升級速度快等等，這些因素讓網(wǎng)絡效應特別明顯，也讓這些企業(yè)獲得了成功，但若想進入其他國家的市場就會面臨很大的挑戰(zhàn)。

技術低易模仿

商業(yè)模式創(chuàng)新特別容易被模仿，充電寶和共享單車就是現(xiàn)成的例子。

這種模式在發(fā)展過程中不確定性比較低，涌入的資本讓生命周期變得更短，兩者結合導致商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)采用同一種策略，那就是首先要跑得快，然后盡快把對手擊垮謀求短期壟斷，最后在本地市場做高滲透發(fā)展謀求多元化。

這是一種商業(yè)周期特別短、資源消耗非常高、競爭也特別慘烈的模式，基本上很難走出國門。

相反，技術創(chuàng)新特別強調(diào)路徑，很難被模仿。

雖然技術創(chuàng)新當中不確定性很高，但如果有長期研發(fā)幫助，整個生命周期會變得很長，是一種看上去更加健康的模式。技術創(chuàng)新壁壘高，做技術創(chuàng)新的企業(yè)可以從容研發(fā)，等待結果，然后良性發(fā)展。這種模式讓企業(yè)的定位非常精準，企業(yè)的目標不是謀取短期壟斷而是獲得長期發(fā)展的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)專業(yè)化和全球化。

你的商業(yè)模式要與眾不同，同時在技術上也要實現(xiàn)壁壘。比如新創(chuàng)企業(yè)擁有靈活、低成本等優(yōu)點，但缺乏資源、難以形成協(xié)同效應，存活率低。

這時創(chuàng)業(yè)者就要在速度和利潤之間進行權衡，眼光放得長遠，設法做到創(chuàng)造價值的同時獲得利潤。再比如大型企業(yè)，它具有組織惰性，但能通過大規(guī)模資金和人員投入克服一些比較高的壁壘，其創(chuàng)新的策略就是首先要勇于接受意外和失敗，敢于面對不同的聲音，接受長軌策略，擁抱不確定性。創(chuàng)新的方向

對于大型企業(yè)來說，內(nèi)部孵化是創(chuàng)新的一個重要方向。

所謂內(nèi)部孵化，指的是在已經(jīng)存在的企業(yè)內(nèi)部進行正式的創(chuàng)業(yè)或創(chuàng)新，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動的目的在于對公司內(nèi)部既有優(yōu)勢的整合及對未知機遇的探索，通過新組織形式的構造來實現(xiàn)對于集團公司和創(chuàng)業(yè)團隊雙贏受益的獲取。

內(nèi)部孵化成功的例子很多，比如海爾孵化出了打游戲的筆記本電腦，百度孵化出了“作業(yè)幫”。

創(chuàng)業(yè)之困，困于行業(yè)歷練之局限，外力加速之失我，價值創(chuàng)造之自欺。我們要審時度勢，看清楚所處的外部環(huán)境，同時要身段柔軟地迎接外界變化，打破內(nèi)部組織存在的惰性機制和外部企業(yè)進行廣泛聯(lián)合。

在這種背景下，不管是創(chuàng)業(yè)企業(yè)還是大型企業(yè)都有可能迎接下一個行業(yè)時代的未來！

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