中國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式不能夠持續(xù)激活人才，發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性。而目前企業(yè)快速發(fā)展的大部分是企業(yè)家個(gè)人能力和精力，員工都是命令式做事，他們都是圍著老板轉(zhuǎn)，而不是圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)。另外，中國(guó)的國(guó)情和管理現(xiàn)狀又決定了中國(guó)企業(yè)不可能照搬外國(guó)任何一套現(xiàn)有管理模式。如何改變現(xiàn)狀？與中國(guó)文化有類似之處的日本有一些管理模式值得我們?nèi)パ芯浚貏e是稻盛和夫先生創(chuàng)建的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式，對(duì)解決經(jīng)營(yíng)管理過程中復(fù)雜的問題比較有效，它不僅引入了單位時(shí)間附加值的核算體系，而且建立了一套經(jīng)營(yíng)人心的哲學(xué)體系。

一、什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)？

所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。他的主要特點(diǎn)：

1、 充分調(diào)動(dòng)員工能動(dòng)性：

生產(chǎn)員工的權(quán)利是獨(dú)立的結(jié)算單位，通過開源節(jié)流賺的錢，最后會(huì)成為他們的提成，另外，企業(yè)的整體情況也會(huì)影響到每個(gè)結(jié)算單位的收支，所以每個(gè)小阿米巴最后都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，為企業(yè)利益**化添磚加瓦。

2、指標(biāo)的有效性：

企業(yè)是以盈利為目的的，如果每個(gè)部門的考察指標(biāo)都是盈利能力，那么這家企業(yè)在盈利上一定不會(huì)差。所以生產(chǎn)人員要從價(jià)格和成本兩個(gè)角度考慮問題。一是提高銷售給銷售部門的價(jià)格，這就要求生產(chǎn)人員去了解市場(chǎng)，聽取銷售部門的意見，從而改善生產(chǎn)，改良產(chǎn)品品質(zhì)，以便產(chǎn)品更符合市場(chǎng)需求，提高產(chǎn)品價(jià)格。二是減少生產(chǎn)成本，比如減少存貨，改善生產(chǎn)流程。

3、 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的精確和時(shí)效：

每個(gè)生產(chǎn)小組每天的數(shù)據(jù)都是精確而且實(shí)時(shí)更新的，每個(gè)小組每天賺了多少錢都立馬能夠計(jì)算出來，而不用等月報(bào)或季報(bào)。

4、 快速發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題所在：

每個(gè)產(chǎn)品的成本和售價(jià)都是公開而且經(jīng)常變動(dòng)的，哪個(gè)產(chǎn)品能不能賺錢，阿米巴的經(jīng)營(yíng)組長(zhǎng)都知道。

二、實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)掌握的幾個(gè)方面：

每個(gè)模塊之間既相互獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)，而且層層遞進(jìn)，只有這個(gè)體系中的全部模塊實(shí)施才能夠產(chǎn)生效果，因此，我們不能分開去看它某一個(gè)部分，也不能單獨(dú)地實(shí)施某一個(gè)模塊就期望獲得效果。它的核心是如何充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)員工自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，最終實(shí)現(xiàn)組織和員工的積極性。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和單位時(shí)間附加值對(duì)凝聚人心和價(jià)值評(píng)估起著非常重要的作用。經(jīng)營(yíng)企業(yè)最終是經(jīng)營(yíng)人才，經(jīng)營(yíng)人才最終是經(jīng)營(yíng)人心，企業(yè)一定要構(gòu)建以人為本的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。企業(yè)要充分信任、尊重員工，結(jié)合市場(chǎng)決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施科學(xué)、合理、有效的企業(yè)管理。

劃分經(jīng)營(yíng)單元，在建立劃分系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)、培養(yǎng)系統(tǒng)、管控系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行公平的價(jià)值評(píng)估，實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理，管理的過程要透明、公開、公平、有效，并通過價(jià)值核算表、價(jià)值評(píng)估表和價(jià)值分配表準(zhǔn)確地反映企業(yè)的價(jià)值產(chǎn)出與價(jià)值分配。與此同時(shí)，培養(yǎng)大量?jī)?yōu)秀人才，為企業(yè)注入新鮮血液，提供具有創(chuàng)造性的思想，這是企業(yè)始終保持年輕有活力的重要手段。阿米巴的目的，不是讓同環(huán)節(jié)小組拼死競(jìng)爭(zhēng)，而是讓所有的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都參與到企業(yè)的發(fā)展上來。

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn)：

1、財(cái)務(wù)系統(tǒng)支撐：阿米巴的**缺點(diǎn)就是增加內(nèi)部交易成本，如何降低內(nèi)部交易成本？這就需要財(cái)務(wù)系統(tǒng)的支撐?，F(xiàn)在的大中型企業(yè)都有比較成熟的ERP系統(tǒng)，只需要按時(shí)提相關(guān)數(shù)據(jù)，這可以簡(jiǎn)化很多分析過程，內(nèi)部交易成本可以大幅降低。

2、合理劃分阿米巴單元：如何劃分最小單位的阿米巴，這是阿米巴能否起作用的關(guān)鍵。按照一個(gè)完整的交易流程，各個(gè)阿米巴都作為這個(gè)流程中的一環(huán)，作為阿米巴單元。為了各自的利潤(rùn)出謀劃策。

3、設(shè)定內(nèi)部交易價(jià)格：

什么樣的價(jià)格又是合理的呢？這些問題必須要解決好。這些問題基本從這三方面解決：首先，每個(gè)阿米巴小組管理者都得是道德至上的，只會(huì)追求合理的利潤(rùn)，不會(huì)向其他阿米巴組織漫天要價(jià)。其次，適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)，一般情況下來說，執(zhí)行相同職責(zé)的阿米巴組織不能只有一個(gè)，尤其是在比較重要的生產(chǎn)和銷售部門。兩個(gè)生產(chǎn)阿米巴小組一起競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)力差或者說要價(jià)相對(duì)于產(chǎn)品偏高的阿米巴，是不會(huì)被別的阿米巴小組納入合作范圍的，這就迫使這個(gè)阿米巴小組做出改進(jìn)。再者，高層管理者的糾偏，在一條交易流程里，如果管理者發(fā)現(xiàn)某一環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率或利潤(rùn)額（既可是總量，也可以是人均或者單位時(shí)間量）發(fā)生異常，應(yīng)該及時(shí)去找出原因，并對(duì)該環(huán)節(jié)做出改進(jìn)。

雖然中國(guó)很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，特別是阿米巴的內(nèi)部成本核算體系，但是為什么沒有達(dá)到持久的效果呢？原因就是日本和中國(guó)無論是企業(yè)的管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，還是價(jià)值觀念都不一樣，因此完全照搬阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)是一定不會(huì)成功的，因此消化、吸收、改進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式才現(xiàn)實(shí)可行。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終還是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才培養(yǎng)是決定阿米巴經(jīng)營(yíng)是否成功的關(guān)鍵，企業(yè)能夠獲得一批用得好、留得住的人才對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要。員工自主經(jīng)營(yíng)管理完全是依據(jù)人性為出發(fā)點(diǎn)，以會(huì)計(jì)核算為基準(zhǔn)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分享的有效統(tǒng)一。

“到底我的企業(yè)適不適合阿米巴？”，如果你是初創(chuàng)的小型企業(yè)，我覺得就不要生搬硬套上阿米巴經(jīng)營(yíng)了，抓住阿米巴的精髓--讓員工參與進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這就夠了。如果是已經(jīng)步入一定正軌的企業(yè)，可以適當(dāng)考慮阿米巴經(jīng)營(yíng)。

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