拋出這個題目，并非危言聳聽，在一家前景被看好、制度健全、文化理念先進(jìn)的公司中，也可能因為管理不善而倒閉。這些公司不是死于產(chǎn)品沒有競爭力，而是掉進(jìn)了管理的大坑。  

在某些公司，總有個別刺頭兒的員工，習(xí)慣于挑領(lǐng)導(dǎo)者毛病，公司的各項制度以及領(lǐng)導(dǎo)人的決策等等，卻不想自身的不足；還有一些員工，就是很難做出合格的東西；更普遍的是，他們習(xí)慣了蒙頭做事，但不會考慮對錯。所以，僅有相當(dāng)少一部分員工真正產(chǎn)生了高績效。  

試想，公司中有一半以上的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費(fèi)？管理者為此費(fèi)盡腦細(xì)胞，聽了不少管理課程，嘗試了諸多管理制度。但效果總是差強(qiáng)人意。  

在這里，管理者不得不思考如下幾個問題：  

為什么同樣的資源和相似水平的人，在不同管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊面貌以及業(yè)績相去甚遠(yuǎn)？  

為什么那么多的職場人陷入了毫無意義的工作中？  

影響員工工作積極性的關(guān)鍵要素是什么？  

職場人的流動性為何會如此之大？  

為什么很多職場人認(rèn)為公司限制了他們的發(fā)展？  

這些問題的出現(xiàn)，其實都是源于管理觀。  

一、以績效衡量員工價值：管理只對績效負(fù)責(zé)  

1.功勞與苦勞  

吃了無數(shù)次啞巴虧之后，職場人開始意識到苦勞對績效沒有絲毫幫助。但在現(xiàn)實情況中，很多人依舊以為有了“苦勞”，就算對得起公司了。其實，也不能怪這類職場人，畢竟很多公司還是以苦勞為衡量標(biāo)準(zhǔn)的。這說明管理者還不清晰管理觀念。講苦勞于管理有害無益。  

2.能力和態(tài)度  

管理只對績效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。職場是個是非分明的地方，誰產(chǎn)生績效，誰就是最有價值的員工。將態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，此人才堪當(dāng)大用。  

你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？  

在一些公司中，能干的人累死，態(tài)度也不好；不干活的人總是投機(jī)取巧，態(tài)度良好。假如是這樣，就是管理的問題了。  

如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那能干的人就自然活得很累了，而這意味著如果有更好的機(jī)會，他就會流走。更何況，同行以及獵頭們對人才人虎視眈眈的態(tài)度。如果管理失誤，這類人自然而然最容易出走。  

3.才干和品德  

在職場上，判斷一個人的品德并不容易，在管理中，多數(shù)情況下我們無須考察一個人品德的好壞。管理者要讓員工沒機(jī)會犯錯，讓顰的轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造可觀的績效。  

當(dāng)然，人力資源經(jīng)理一定比你更明白，在招聘和晉升時，一個人的品德比才干更重要。  

二、等邊分配法則：管理是一種合理分配  

在職場上，管理者一定要學(xué)會把權(quán)力，責(zé)任以及利益對等分配。幾乎所有的管理問題，都是因為三者的不對等。  

管理實際上是一種分配，是一種責(zé)任的分配。而權(quán)力分配是管理上**的誤區(qū)，權(quán)力分配的依據(jù)是責(zé)任，而不是崗位。比如：如果完成績效的責(zé)任，分公司的責(zé)任**，那么權(quán)力**的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實中往往并非如此。在工作中你就可以觀察出來。  

1.公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會？參會的就是權(quán)力**的人。  

公司總部的總經(jīng)理經(jīng)常跟誰開會，是人力資源經(jīng)理，還是財務(wù)經(jīng)理？是分公司經(jīng)理，還是一線經(jīng)理？總之，和總經(jīng)理開會的人才是最有權(quán)做決定的人，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署的。  

2.在公司中，一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？  

不出意外，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務(wù)？  

這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力必然大打折扣。  

三、管理始終為經(jīng)營服務(wù)  

這個觀點，有兩個關(guān)鍵，一是管理做什么，必須由經(jīng)營決定；二是管理水平不能超越經(jīng)營水平。  

1.管理為什么要由經(jīng)營確定？  

在公司的組織運(yùn)作中，“經(jīng)營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關(guān)系非常明顯。  

比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應(yīng)規(guī)?；统杀竟芾?；一分價錢一分貨經(jīng)營，對應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營對應(yīng)流程管理；定制化經(jīng)營對應(yīng)柔性化管理等。  

2.為什么管理不能大于經(jīng)營？  

因為一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力，意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。  

你不妨反省自己，你公司**秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？你開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多？  

如果你的高管團(tuán)隊每一次都開內(nèi)部會議，每天看到的都是他的下屬，這就意味著你的管理大過了經(jīng)營。  

正如管理學(xué)大師杰克韋爾奇所說：“不好的管理者，上午最重要的時間都在開內(nèi)部會議，下午不重要的時間見客戶；好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶；下午盡量少的時間開內(nèi)部會議。”  

從時間分配上就可以明晰，你是重在經(jīng)營，還是重在管理。

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