元凱軸承有限公司是一個員工近千人，年營收在3億元規(guī)模的中型汽車配件企業(yè)，有著悠久的發(fā)展歷史。追溯其前身，是50年代的一個鎮(zhèn)辦鐵木業(yè)合作社，距今已近60年。企業(yè)創(chuàng)始人領(lǐng)著一幫兄弟們兢兢業(yè)業(yè)，企業(yè)雖然從未大紅大紫，但也沒有什么大起大落，一直平穩(wěn)的發(fā)展著。  

2007年，創(chuàng)始人身體欠佳，退出企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人的位置。不久之后，其繼任者張萬安董事長（創(chuàng)業(yè)者的長子）高薪聘請了一個來自于同行業(yè)的著名美資企業(yè)的高管來擔(dān)任公司總經(jīng)理。空降兵到任后，首先進行了企業(yè)管理的梳理和把脈，通過觀察，他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理方法和理念很落后，是標(biāo)準(zhǔn)的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”水平，與自己原來所在的中美合資公司的管理水平差距太大。比如企業(yè)后勤部門設(shè)置單一，只有一個辦公室，一個生產(chǎn)部、一個質(zhì)檢部和一個銷售部，工作沒有流程，制度落實不夠，生產(chǎn)計劃很盲目，往往是老板和幾個“親信大臣”一研究，就決定生產(chǎn)某個規(guī)格型號的產(chǎn)品，這導(dǎo)致賣得動的產(chǎn)品庫存里沒有，賣不動的產(chǎn)品庫存里一大堆?；诖耍馄缚偨?jīng)理決定從組織架構(gòu)、人力資源制度建設(shè)、人員培訓(xùn)等幾個方面下手，把企業(yè)好好整頓一番。  

企業(yè)轟轟烈烈的變革持續(xù)了近兩年，在這個過程中，組織架構(gòu)進行了重構(gòu)，形成了辦公室、人力資源、總工辦、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、計劃部、信息部、銷售部、戰(zhàn)略部、政工黨群等十余個部門，為每個部門設(shè)置了清晰的職責(zé)權(quán)利和績效考評措施。在車間基層方面，為增加員工工作積極性，實施了計件工資制，為此，耗費了大量的精力進行了細化管理，統(tǒng)計、整理并計算工時、機器耗時等基礎(chǔ)資料，這對于一個有二十多個生產(chǎn)環(huán)節(jié)、一百多個規(guī)格型號的企業(yè)來說，是一個龐大的工作量。但是通過努力，他們克服了重重困難，最終，新的管理方式方法成型并順利運行。  

新的管理方式運行起來，慢慢改變了以前人無定職、法無定規(guī)的現(xiàn)象。在中高管理層，引入了績效考核體系，每個部門和每個人都背著一定的指標(biāo)，大家的工作積極性有所提高。更重要的是，通過變革，消減了一批元老的權(quán)限，提拔了一批年輕干部。在生產(chǎn)一線車間，實行了更具激勵性的“計件工資制”，車間工人工作積極性的確是提高了。經(jīng)過一番整頓，企業(yè)氣象一新。 

企業(yè)新制度運行了一段時間以后，卻奇怪地出現(xiàn)了諸多問題：一是員工凝聚力和向心力降低，對公司怨謗增多，如在開例會的時候，各部門互相指責(zé)，推脫責(zé)任；二是一線員工自從實行了計件工資制后，收入雖提高了，員工滿意度卻降低了，產(chǎn)品質(zhì)量水平下降，設(shè)備失修嚴(yán)重等等，企業(yè)陷入了新的混亂。在混亂中，空降兵受到較大的壓力和怨謗，不得不匆匆地離開了公司。  

如今，留下的這個爛攤子，正是本文一開始，張萬安董事長所深深煩惱的。  

短評：  

通過對該企業(yè)變革歷史和企業(yè)現(xiàn)狀進行分析，我們認(rèn)為該公司花銀子費力氣卻讓管理變得更混亂，主要原因在于：  

1、該公司作為地方老企業(yè)，員工年齡和工齡普遍偏高，與公司共同成長，有較好的企業(yè)凝聚力文化。新的管理班子采用了“計件工資制”以后，短期內(nèi)提升了員工干活的動力，但從長期看，員工與企業(yè)的心理契約由原來的“依附型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半x散型”，員工不再以廠為家，而變成了“賺錢”的簡單雇傭關(guān)系。員工心理落差較大，導(dǎo)致對企業(yè)的不信任和怨懟。直接表現(xiàn)就是員工滿意度大幅下降。  

2、計件工資制讓員工拼命干活，導(dǎo)致員工之間矛盾加大（不同班次之間爭活干，車間員工與質(zhì)檢員小摩擦不斷），設(shè)備失修而導(dǎo)致精度降低（員工忽視設(shè)備的常規(guī)維護，因為那樣會影響他們賺錢），車間管理人員管理難度增大（員工對企業(yè)的不信任轉(zhuǎn)化為對管理人員的不信任），由此種種，才導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。

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