稻盛和夫一生創(chuàng)造三個(gè)世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，其中一個(gè)最重要的法寶就是阿米巴經(jīng)營(yíng)，反觀企業(yè)很多企業(yè)實(shí)行的是KPI績(jī)效考核，稻盛和夫不提倡實(shí)行績(jī)效考核，這到底是為什么呢？  

一、為什么反對(duì)績(jī)效考核？  

稻盛和夫：他說(shuō)：“歐美國(guó)家大多實(shí)行績(jī)效考核，按照績(jī)效分配工資和獎(jiǎng)金，這種做法確實(shí)有一定刺激性，業(yè)績(jī)?cè)胶檬杖朐礁?。但有的人工作努力，業(yè)績(jī)卻不好，工資低，導(dǎo)致不滿。  

績(jī)效考核在行業(yè)或公司快速增長(zhǎng)時(shí)，非常有幫助：但一旦銷售額下降，行業(yè)或企業(yè)遇到困境，高收入人群也會(huì)陷入困境，從而讓公司人員整體消沉！昨日的明星也成了低工資的壞榜樣，所以總體而言，績(jī)效考核弊端是很多的。  

績(jī)效考核對(duì)于創(chuàng)新有時(shí)候是致命的：原來(lái)網(wǎng)上《績(jī)效主義毀了索尼》炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，一個(gè)新行業(yè)、新企業(yè)和新產(chǎn)品要盡量避免復(fù)雜的績(jī)效考核，總之在摸索的0到1的過(guò)程中，少些績(jī)效考核，不應(yīng)制定條條框框。  

看看微信的崛起、小米崛起、海爾新媒體崛起，都沒(méi)有過(guò)多考核！否者只會(huì)更多限制，約束想象力，要給試錯(cuò)空間。另外上面也提到了，在蕭條時(shí)不應(yīng)該過(guò)多績(jī)效考核，因?yàn)檫@是純粹的結(jié)果管理，沒(méi)有意義，這時(shí)應(yīng)該更多練兵、鼓舞士氣、尋找新方向和新方法。  

小米案例：小米期初創(chuàng)立的時(shí)候，不設(shè)KPI、不考勤等等，但近年來(lái)提出銷售額目標(biāo)、開(kāi)店目標(biāo)等等，也是有個(gè)階段。所以企業(yè)在創(chuàng)立階段可以不考核，當(dāng)進(jìn)入快速成長(zhǎng)期，快速?gòu)?fù)制的時(shí)候，制定績(jī)效考核，讓大家分享勝利果實(shí)！  

二、什么是阿米巴  

阿米巴是由5--10人組成的小組，每個(gè)小組就像一個(gè)公司，小組分工形成閉環(huán)，小組獨(dú)立核算，并且擁有很大權(quán)限，小組的目標(biāo)是“營(yíng)業(yè)額**化，費(fèi)用最小化”，用每個(gè)人每小時(shí)創(chuàng)造的附加價(jià)值來(lái)表達(dá)績(jī)效，單位時(shí)間創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大，公司就對(duì)其表示贊賞，尊敬和贊賞他們，但更多是名譽(yù)上的褒獎(jiǎng)，而不是金錢(qián)。  

阿里巴巴創(chuàng)立伊始，內(nèi)部實(shí)行的人效管理，并且馬云親自制定，他提出每增加一個(gè)人，銷售額增加100萬(wàn)，雖和阿米巴相似，但還是有所不同，和我們理解的承包制更是完全不同，阿米巴包含經(jīng)營(yíng)、管理和會(huì)計(jì)，如上做法更多是一個(gè)會(huì)計(jì)概念。  

三、阿米巴實(shí)施要點(diǎn)是什么？  

森田直行作為稻盛和夫的僅有兩個(gè)助手之一，提出了阿米巴實(shí)施的幾個(gè)要點(diǎn)：  

1、公司內(nèi)部實(shí)行意識(shí)改革：阿米巴首先是意識(shí)革命，是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在意識(shí)上統(tǒng)一了，在執(zhí)行上才能事倍功半。  

2、設(shè)置利潤(rùn)中心和成本中心：這是順利執(zhí)行阿米巴的關(guān)鍵，理順業(yè)務(wù)流程，把發(fā)生成本和利潤(rùn)的各個(gè)點(diǎn)找出來(lái)。  

3、正確理解“定價(jià)即經(jīng)營(yíng)”，導(dǎo)入內(nèi)部合理的交易機(jī)制：在公司內(nèi)部實(shí)行交易，是阿米巴的核心所在。  

4、在公司內(nèi)部實(shí)行透明化、公開(kāi)化：公司要像上市公司那樣，透明的經(jīng)營(yíng)管理，這是阿米巴機(jī)制的保障，但同時(shí)也是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)執(zhí)行的難點(diǎn)，因?yàn)槔习鍌儾辉敢鈱⒇?cái)務(wù)信息公開(kāi)！  

國(guó)內(nèi)阿米巴執(zhí)行好的比如海爾、韓都衣舍、華為等等！  

很多企業(yè)的會(huì)計(jì)是事后核算，我們稱為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，真正對(duì)利潤(rùn)發(fā)揮作用的是事業(yè)部經(jīng)理和員工，所以經(jīng)營(yíng)者必須要有管理會(huì)計(jì)的意識(shí)。  

世界上有很多經(jīng)營(yíng)機(jī)制，但唯獨(dú)阿米巴能改變公司決策機(jī)制、組織架構(gòu)，甚至能改變企業(yè)文化，阿米巴激活了人的潛能，讓人有了更多自主性。稻盛和夫近80歲時(shí)，受日本政府邀請(qǐng)，管理負(fù)債累累的日航，他就是導(dǎo)入了阿米巴，結(jié)果兩年多后就實(shí)現(xiàn)了上市。

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