在民營企業(yè)中，很多老板在經(jīng)營管理過程中，都普遍存在著一些這樣的疑問：為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結(jié)果卻相去甚遠？為什么很多員工都陷入到了毫無效率的工作當中？公司人員為什么會流動這么快？為什么很多員工會覺得團隊并沒有讓他們發(fā)揮作用？這些問題的根源到底出在了哪里？

01用績效說話：管理只對績效負責(zé)

現(xiàn)象一：苦勞≠功勞

理性來講，“苦勞”對績效是沒有幫助的，但在現(xiàn)實中，很多人有了“苦勞”之后，就覺得已經(jīng)很對得起公司了。

當然這也是情理之中的，畢竟中國是禮儀之邦，講究人情世故的，但很多公司卻以“苦勞”作為考核標準，這是不科學(xué)的，是企業(yè)對管理認識的狹隘的一個“訊號彈”，對企業(yè)人才培養(yǎng)來說，也是一種資源浪費。

現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

管理只對績效負責(zé)，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度！

所以，當態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

不妨反思一下自己的企業(yè)：是不是能干的人累死，不干活的人每天挺逍遙自在？而通常能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好？

若果是這樣，那么企業(yè)的管理一定出了問題，你考核的方向可能錯了！

如果企業(yè)考核態(tài)度的占比過大，那么公司能干的人工作肯定都很累——而這意味著如果有機會，這部分人肯定會因為覺得考核不公流失掉。

現(xiàn)象三：才干和品德

品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法讓員工把自身的品德轉(zhuǎn)化為才干，為企業(yè)創(chuàng)造績效。

那么什么時候“德”比“才”重要呢？

通常體現(xiàn)在兩個時間節(jié)點上：一、在招聘時；二、在提拔時。

02分配法則：管理就是合理分配

老板一定要懂得權(quán)衡三種關(guān)系之間的平衡：權(quán)力、責(zé)任、利益。

而這里值得提醒的是，很多民營企業(yè)在管理中犯的**錯誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不能是崗位，而是責(zé)任。

比如：如果完成績效的責(zé)任，分公司的責(zé)任**，那么權(quán)力**的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實中常常不是這樣。

很多時候,總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。這樣就會造成一個尷尬的情況：如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務(wù)？分配不是基于責(zé)任的分配，管理效力就會自然大打折扣。

03堅持：管理始終為經(jīng)營服務(wù)

尤其是在民企中，老板必須要有兩個重要的認識：

**，管理做什么，必須由經(jīng)營決定；

第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。

認識一：為什么管理做什么要由經(jīng)營確定？

在一個公司中，“經(jīng)營”是選擇對的事情做，管理是要把事情做對。這其中的主次邏輯關(guān)系一目了然。

比如通常情況下，薄利多銷的經(jīng)營，對應(yīng)規(guī)?；统杀竟芾恚灰环謨r錢一分貨經(jīng)營，對應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營，對應(yīng)流程管理等。

認識二：為什么管理不能大于經(jīng)營？

因為一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全，文化理念很先進，人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營仍然不景氣的原因。雖然企業(yè)的管理很先進，但是“牛頭不對馬嘴”，結(jié)果顯而易見。

民營企業(yè)的經(jīng)營管理也是有門道的，任何時候，老板都要淡定，千萬不要“病急亂投醫(yī)”，對癥下藥才能根治企業(yè)頑疾，為企業(yè)健康長遠的發(fā)展保駕護航。

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