眾所周知，企業(yè)家必須具備的兩種能力就是經(jīng)管和管理。 所謂經(jīng)營能力，就是選擇正確的事做；所謂管理能力，就是把所選擇的事情做好。從這點來看，經(jīng)管**，管理第二，但是我們必須清楚一點，那就是管理事實上自始至終都是為經(jīng)營而服務的。

企業(yè)存在的核心價值：

經(jīng)營：幫助用戶解決問題(好產(chǎn)品)；

管理：幫助員工出人頭地(好機制)；

關于這點，可以用以下比較來說明：

當企業(yè)在經(jīng)營模式上選擇薄利多銷的策略時，在管理上就要選擇成本管理與規(guī)模管理；當企業(yè)在經(jīng)營模式上選擇一分錢一分貨的策略時，在管理上就要選擇品質管理與品牌管理，倘若企業(yè)像聯(lián)邦快速一樣在經(jīng)營上選擇“隔夜服務”時，那么在管理上就要選擇流程管理；倘者企進像戴爾一樣運用“直接訂制”的策略時，那么在管理上就需要選擇柔性化管理。

以小米公司為例，它的經(jīng)管理念是“為發(fā)燒而生”，下面來看看小米在“為發(fā)燒而生”的經(jīng)營理念下是如何管理的

1、“先用戶后產(chǎn)品”的模式

小米手機的成功源自“先用戶后產(chǎn)品”的模式。在小米上市之前，雷軍先以“用戶設計”的口號吸引了一批忠實的“米粉”，然后連續(xù)推出不同的手機版本和服務，最終營造了今天的小米商業(yè)版圖。

2、在銷售上采取“用戶參與”式管理

小米科技改變了傳統(tǒng)營銷中的強制性銷售方式，不是向用戶一味灌輸品牌想要說的東西，而是聽取用戶的需求，強調體驗式營銷，讓消費者可以真正體驗產(chǎn)品，感受品牌文化。

小米科技的粉絲經(jīng)濟也做得相當出色，并將粉絲在產(chǎn)品中的角色按照不同的作用分為三個類別：一是明星粉絲，他們可以參與公司創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)、試用；二是小米發(fā)燒友，他們多為年輕人，在論壇或粉絲圈十分活躍，是小米公司的主要利潤來源；三則是普通用戶，使用小米產(chǎn)品，對小米的了解不是特別深入。

小米科技以自己的個性化產(chǎn)品吸引了越來越多的粉絲，但無論是極其瘋狂的發(fā)燒米粉，還是頗具理性思維普通米粉，都是小米科技成功的無名英雄。

3、社群管理上建立明星“粉絲組”

小米的粉絲分類在國內最為專業(yè)，形成了很完整的關系鏈。而小米社群中的“死忠粉”，有一個專有名詞：榮組兒 (榮譽開發(fā)小組成員) 。這個小組的成員，不僅可以**時間獲知小米的相關動態(tài)，甚至可以參與公司新產(chǎn)品的開發(fā)、試用和決策，在米粉之中簡直就是神一樣的存在。

時至今日，只要能夠進入“榮組兒”，那么這就意味著用戶成了小米社群中的“明星”，自身將會擁有大量的粉絲。這樣的“死忠粉”做出的評測和推薦，總是會引起強烈的粉絲效應。而這些“死忠粉”，也都有這樣的一些特質：具備非常高的專業(yè)素質，甚至達到專家級別；熱衷于和網(wǎng)友進行互動，**時間解決問題；大腦里的奇思妙想非常多，總是給品牌帶來建設性的意見。

正是憑借著這群“死忠粉”的影響力，小米可以更加接地氣地打開局面，吸引到更多的粉絲。

“粉絲效應”都是從一個小族群開始。大家因為某個共同興趣而聚在一起。

再看沃爾瑪，它實行的戰(zhàn)略與絕大多數(shù)的中國企業(yè)并沒有什么不同之處，“總是用**的價格銷售，但是和國內的企業(yè)相比，沃爾瑪，,最終成了全球盈利和增長率最好的企業(yè)，而國內企業(yè)則平平常常，不見起色。歸根究底，沃爾瑪和國內企業(yè)的差異就是在管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配水平上存在差別。 這個例子說明了兩個觀點：**，管理必須由經(jīng)營來決定；第二，管理水平也需要與經(jīng)營水平相匹配。

因此，企業(yè)管理者必須弄明白兩個問題：一是優(yōu)秀的人究竟是在做管理還是經(jīng)營？二是在企業(yè)中，一般是內部會議開得多， 還是外部會議開得多？

如果想要評價一個公司在管理上的優(yōu)劣，就要看其高管團隊和誰開會的次數(shù)多。如果每天都是內部會議，見的都是下屬，那么在該企業(yè)中，管理大于經(jīng)營；如果每天開的都是外部會議，更多的是見用戶、同行以及投資人，那么該企業(yè)更加注重經(jīng)營。兩者相比較，自然后一種能夠發(fā)展得更好。

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