企業(yè)發(fā)展一定高度，一定是組織權(quán)威、制度權(quán)威來代替?zhèn)€人權(quán)威。在知識經(jīng)濟時代，以知識為工作技能的知識工作者，他們的個人自由空間越大，他們貢獻的成就可能就越大。  

過分強調(diào)權(quán)威會導(dǎo)致下屬消極懈怠  

莊子說：“圣人不死，大盜不止?！钡聡鴳騽〖也既R希特在《伽利略傳》中借伽利略之口說：“需要英雄的國家才是不幸的國家?！笔堑?，在一個規(guī)范化的組織里，需要的是領(lǐng)導(dǎo)者專注投入，熱情參與高標(biāo)管事低調(diào)管人，權(quán)威的樹立并不是最重要的。  

當(dāng)年TCL總裁李東生容許萬明堅的獨立，柳傳志的分槽喂馬，王石的禪讓，以及去年馬云的退休和劉強東離崗長達一年的游學(xué)，表現(xiàn)出的不僅是在企業(yè)治理上的質(zhì)的飛越，更是一種對于人性的超越而非馴從，是企業(yè)真正能達到基業(yè)長青的制度保障。  

2013年5月10日阿里巴巴集團董事局主席馬云辭去CEO一職，馬云之于阿里無疑是精神領(lǐng)袖。馬云經(jīng)常說，阿里集團要做102年的企業(yè)，百年老店必然面臨新老交接，只有打造出一套完善的運行機制，淡化個人色彩，以人為本，用制度管人管事，平緩過渡，才能使企業(yè)在沒有英雄時也可以運轉(zhuǎn)正常并不斷發(fā)展壯大。  

京東創(chuàng)始人劉強東在2012年的電商大戰(zhàn)后，把自己的微博簽名改為“低調(diào)、低調(diào)、再低調(diào)！”，從此停止更新，并很少出現(xiàn)在公眾視野里，其實是遠赴美國游學(xué)一年。如今游學(xué)歸來被問及怎能撒手不管公司，他說“這是一個太正常的事情了，作為一個創(chuàng)業(yè)者連續(xù)奔跑15年，我需要時間思考，在國內(nèi)我的時間一定會被碎片化。另外京東發(fā)展了10年，也是檢驗團隊自主性的時候，如果一家存活了10年的公司的CEO一天都不能離開，是非常危險的?！? 

結(jié)果證明了他的團隊是經(jīng)得起檢驗的，2013年前三季度總體來說實現(xiàn)了微利，沒有任何的虧損。2013年京東完成了全年的戰(zhàn)略規(guī)劃修養(yǎng)生息，所有的時間精力放在了內(nèi)部的運營管理，放在公司組織、文化，也就是公司的基本層面上去。  

經(jīng)過一年的時間，公司的文化和價值觀，十年以來**次經(jīng)過梳理，整個集團3萬多名同事，100%進行一次全覆蓋的培訓(xùn)，基本上完成了年初制定的各種任務(wù)。  

人們崇拜英雄，渴望做能人，擁有強大的氣場，并將能人和英雄樹立成“神”并寄予厚望。這種現(xiàn)象在管理學(xué)里被稱為“光暈效應(yīng)”。但大量的事實證明：從政治家到企業(yè)家，失敗常緣于被眾人的期待架空。  

權(quán)利和威信的集中和過于強調(diào)固然有利于調(diào)動全體的力量做事，但如果過于集中在一個人的手中，很大可能會造成獨斷專制的后果，同時還會壓制所有下屬的個人創(chuàng)造力，限制了更出色的決策、建議的采納。  

任何組織的發(fā)展壯大需要所有組織成員的努力，領(lǐng)導(dǎo)者過分強調(diào)權(quán)威會導(dǎo)致下屬消極懈怠。掌有大權(quán)的權(quán)力者之所以會鶴立雞群，其實是因為自身過于強勢，使得眾人都跪倒的緣故。  

當(dāng)強勢領(lǐng)導(dǎo)專斷專行時，被統(tǒng)率的“大多數(shù)”就會把一切責(zé)任都推諉到少數(shù)擁有權(quán)力的人身上。他們當(dāng)一天和尚撞一天鐘，對上司唯唯諾諾，被動服從，不敢也不愿承擔(dān)責(zé)任，變得越來越懶惰，越來越?jīng)]有自信，只想維持現(xiàn)狀，不被開除就好，自然不會主動熱情地開發(fā)自己的潛力為組織服務(wù)。  

古代斯巴達是一個偉大的民族，但他們的偉大，在于整個民族的健全，他們并沒有非常的偉人和英雄。同樣地，一個公司的成長和發(fā)展靠的是全體員工的汗水和智慧。給予每個員工與他職位相配的權(quán)利是領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)，也是完善企業(yè)內(nèi)部管理的必須。巨人集團總裁史玉柱在總結(jié)自己的失敗時就認為過度集權(quán)是導(dǎo)致巨人失敗的重要原因之一。  

管理的失誤是我們突出的問題，以前，我在大會小會上也經(jīng)常講這個，但實際上并沒有做到，最終還是停留在口號上。比如我們的分公司經(jīng)理，開始權(quán)力很大，后來被縮得很小。要請客都得發(fā)個傳真到總部批準，但同時責(zé)任卻很大，要做市場，要完成多少銷售額。責(zé)、權(quán)、利不協(xié)調(diào)，不配套，最終導(dǎo)致了管理失控。  

領(lǐng)導(dǎo)者的過度專權(quán)容易造成統(tǒng)治的腐敗，也必然會使領(lǐng)導(dǎo)者不得不事事親力親為，這樣不僅使權(quán)利的擁有者力不從心，也會使許多事情得不到及時地處理，延誤**時機。  

管理心得：低調(diào)管人要求領(lǐng)導(dǎo)者淡化個人權(quán)威，充分尊重個體。權(quán)利和威信的集中和過于強調(diào)固然有利于調(diào)動全體的力量做事，但如果過于集中在一個人的手中，很大可能會造成獨斷專制的后果，同時還會壓制所有下屬的個人創(chuàng)造力，限制了更出色的決策、建議的采納。  

個體空間決定組織成就  

過去，我們通常會說，個人是因為存在于組織中，才因此有了個人成就。但是現(xiàn)在，這個次序被顛倒過來了，是個人巨大的知識貢獻造就了組織成就，或者說，企業(yè)組織成果的出現(xiàn)，也不再是完全依賴傳統(tǒng)的人與人之間緊密無間的銜接，而是取決于個體自身自由空間的大小；以知識為工作技能的知識工作者，他們的個人自由空間越大，他們貢獻的成就可能就越大。  

在知識與信息時代已悄悄降臨的今天，一些企業(yè)大部分效益的來源和發(fā)生，既不是來自組織內(nèi)部資本投入的生產(chǎn)能力，也不是來自于組織外部的顧客滿意程度，而是來自于今天我們經(jīng)常談?wù)摰?、司空見慣的“知識”。  

知識只能來自于個體，個體貢獻的知識造就了組織成就。就如管理大師彼得·德魯克所說，在“知識社會”里，是知識的運用者和制造者，而不是傳統(tǒng)的“資本家”的投資，才是經(jīng)濟增長的原動力。事實上，早在半個世紀前，美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾獎獲得者索洛，就發(fā)現(xiàn)資本投資對美國生產(chǎn)率增長的貢獻只有1/8。  

這時，出現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：當(dāng)知識工作者身處組織邊界之內(nèi)時，他的個性和熱情總是受到無形的壓抑，但是，當(dāng)他逐漸遠離企業(yè)組織時，他的創(chuàng)造力反而獲得了成倍的增長。  

這個事實證明了一個結(jié)論：傳統(tǒng)企業(yè)的強迫或變相強迫個體認同組織價值觀的做法，其實正是知識工作者效率下降和流失的罪魁禍首。這就意味著傳統(tǒng)的權(quán)力或權(quán)威管理限制和強令個體執(zhí)行的辦法，將成為未來企業(yè)成果降低的最主要因素，而個體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。

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