近年來，各種公司與機構(gòu)在提升管理者能力與培養(yǎng)新領(lǐng)導者上花費了大量時間與金錢。單是美國公司在領(lǐng)導力發(fā)展與培養(yǎng)方面的年均花費就將近140億美元。許多大學與學院提供了數(shù)百個與領(lǐng)導力有關(guān)的學位課程，而來自**商學院的訂制領(lǐng)導力發(fā)展課程的花費則接近15萬美元。

我們曾讓超過500位管理人士為人力資本相關(guān)的舉措進行優(yōu)先級排序，他們認為發(fā)展領(lǐng)導力在當前和未來都應(yīng)該是被優(yōu)先考慮的。并且，將近2/3的受訪者將領(lǐng)導力的發(fā)展視為他們的首要顧慮。但是，在一所英國商學院舉行的一次針對高級經(jīng)理的調(diào)查投票中，只有7%的人認為他們的公司有效地培養(yǎng)出了優(yōu)秀的國際化領(lǐng)導者；并且，有30%的美國公司承認他們沒有完全利用到全球的商業(yè)機會，究其原因是公司缺少足夠的擁有出眾能力的領(lǐng)導者。

我們也曾與數(shù)百位公司行政管理者討論過這一困窘境況。在觀察了許多看似的新創(chuàng)意方案以及那些最終毫無成效的方案們之后，我們發(fā)現(xiàn)了四個最為常見的錯誤，在下文中我們將介紹一些克服這些錯誤的方法。在當前企業(yè)們都面臨著來自于下一階段的全球化需要乃至具有顛覆性的技術(shù)變革和宏觀經(jīng)濟不確定性等等挑戰(zhàn)之時，這些方法將使企業(yè)在其領(lǐng)導力發(fā)展所做的努力中及其領(lǐng)導者身上得益更多。

忽視環(huán)境

環(huán)境在成功的領(lǐng)導力中是一個至關(guān)重要的因素。一個在某種情況下表現(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導者并不一定能在另一種情況下表現(xiàn)出同樣的水準。一些學術(shù)研究的結(jié)果驗證了這一點，而我們的經(jīng)驗也證明了它的正確性。一位在歐洲大型服務(wù)企業(yè)就職的首席執(zhí)行官在市場成長速度飛快的時候表現(xiàn)十分優(yōu)秀，但在最近的經(jīng)濟衰退中，他沒能為企業(yè)指出正確的發(fā)展方向，也沒有對分公司實行有效的財務(wù)管制。相反，他一昧堅持了先前曾成功過的做法：鼓勵創(chuàng)新和新想法——直到他因為業(yè)績不佳而被別人替換掉。

在我們接觸過的眾多領(lǐng)導力舉措中，有許多都建立在一個方案適用于所有情況，或者同一種類型的技能/領(lǐng)導風格所匹配的假設(shè)上，忽視了企業(yè)戰(zhàn)略、公司文化甚至是首席執(zhí)行官的使命。

在計劃推出一個領(lǐng)導力舉措的最初階段，企業(yè)們都應(yīng)該問一個問題：這個項目到底是為了什么而設(shè)？如果答案是支持一個以并購主導的增長戰(zhàn)略，公司就需要領(lǐng)導者能夠帶來新的想法，以及為亟需擴張和新成立的業(yè)務(wù)單元制定制勝戰(zhàn)略的能力；如果答案是要通過有機增長，那么公司也許就需要一些擅長在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人員的領(lǐng)導者了。

關(guān)注環(huán)境必然意味著領(lǐng)導者擁有少數(shù)幾種關(guān)鍵能力（兩到三種），而這些能力對于績效來說至關(guān)重要。相反，我們經(jīng)常能看到的是關(guān)于領(lǐng)導力的答案——一個長長的清單，一個列舉了許多種能力的復雜網(wǎng)站以及關(guān)于公司所重視的價值的陳述、。而通常情況下這些都會以一種看似容易被記住的方式總結(jié)起來（比如3Rs），并且單獨來看的話,它們中的每一個都是有意義的。但在現(xiàn)實中，經(jīng)理和雇主們看到的通常只是一些建議的“碎片”。我們發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)去除了一些無關(guān)緊要的噪音并找到對企業(yè)的成功至關(guān)重要的少數(shù)幾個領(lǐng)導者能力，比如出色決策能力或優(yōu)秀的輔導訓練能力之后，企業(yè)就能夠取得比原有結(jié)果好得多的成就。

我們來看看一個一家急需提高其銷售業(yè)績的零售銀行案例。對于這家銀行來說，最重要但也最為短缺的技能，是在沒有直線管理鏈的授權(quán)之下，鼓動與激勵員工的能力，在正式的管理過程之外的影響別人的藝術(shù)與許多企業(yè)固化的結(jié)構(gòu)是剛好相反的。在這家公司里，銷售經(jīng)理說服IT部門改變原有系統(tǒng)，以及所有對銷售經(jīng)理造成負擔的工作就顯得尤為重要，因為銷售經(jīng)理的時間應(yīng)該被放在提高銷售量之上。當銷售經(jīng)理們能專注于改變原有系統(tǒng)及工作方法時，這家公司的效率提高了百分之十五。

環(huán)境對于團隊和個人的重要性和其對作為整個企業(yè)的重要性是一樣的：最好的發(fā)展項目總能夠為每個參與者創(chuàng)造出一個明確的改變路徑。舉例來說，一個亞洲工程建設(shè)公司在考慮建立一個由能力出眾的經(jīng)理人所組成的的團隊，以此運營價值超過十億的橫跨多年的復雜項目。為了完成這個挑戰(zhàn)，它建立了一個領(lǐng)導力“工場”以在三年內(nèi)對1000位新的領(lǐng)導者進行培養(yǎng)。

這家公司建立了三個領(lǐng)導力轉(zhuǎn)換機制。**個是將投標（并能專注于達到后續(xù)預算目標）方面的專家轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛑鲃诱业娇蛻?、并具備?zhàn)略性思維的行業(yè)建設(shè)者；第二個是將平日里大量時間花在解決日常問題方面的項目經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛱幚砉九c政府、合資企業(yè)合伙人以及重要客戶之間的關(guān)系的真正項目領(lǐng)導者；第三個則是將原本狹隘地僅關(guān)注運作細節(jié)與成本的職能經(jīng)理轉(zhuǎn)化為擁有更廣泛的技能組合、并能夠?qū)ζ髽I(yè)做出更多關(guān)鍵貢獻的領(lǐng)導者。

忽視項目在現(xiàn)實工作中的意義

公司在計劃課程的時候，總是面對著一種微妙的平衡問題。一方面，許多工作之外的發(fā)展項目（通常是類似大學的設(shè)置）總是有其價值，這些項目為參與者提供了從日常工作的壓力中逃離的時間和機會。另一方面，即便是最基礎(chǔ)的訓練課程，參加者在課程結(jié)束后總是只能記住課堂上教授內(nèi)容的百分之十，而他們在實踐中學習并能夠記住的內(nèi)容則接近總量的三分之二。并且，即便對于能夠迅速成長的領(lǐng)導者來說，無論多么優(yōu)秀，也總是發(fā)現(xiàn)將他們的（即使是最為有力的）工作之外的經(jīng)歷轉(zhuǎn)化為工作行為是非常困難的。

解決這個問題的答案聽起來十分直接：將領(lǐng)導力培養(yǎng)與現(xiàn)實中會造成真實商業(yè)影響的工作計劃相結(jié)合，提升學習效率。但創(chuàng)造一個既能夠處理重要企業(yè)需求——如加速新產(chǎn)品發(fā)行過程、改變銷售地區(qū)、與外部合作伙伴協(xié)商以及發(fā)展新的電商市場戰(zhàn)略，同時又能夠幫助參與者提升自身能力的機會是非常困難的。

一個醫(yī)療器械公司在這個平衡問題上就做得十分失敗。當企業(yè)里的其中一位領(lǐng)導者參與了一個領(lǐng)導力發(fā)展項目之后，他將許多時間甚至是幾個月之長的時間花在他所認為的“真實工作”上——發(fā)明一種能夠在醫(yī)療緊急情況下幫助老年人的器械。而當他向公司董事會展示他的成果時，才被告知已經(jīng)有一個全職團隊在解決這一挑戰(zhàn)。而公司高層永遠不會考慮這樣一個作為領(lǐng)導力培養(yǎng)項目所產(chǎn)生的附帶方案。這一消息使這位領(lǐng)導者失去了工作動力，很快就離開了這家公司。

與之相反，一家國際大型工程建設(shè)公司建立了一個長期領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃。這一計劃不僅能夠助力三百位中層領(lǐng)導者的個人發(fā)展道路，還能保證工作計劃及時且在預算之內(nèi)完成。在這一項目中，每一位參與者都會選擇一個單獨的工作計劃：舉例來說，一位部門領(lǐng)導者會將他的團隊資源全部投放到服務(wù)一位關(guān)鍵客戶的新訂單開發(fā)之中，并制定一個涵蓋公司多個業(yè)務(wù)線的新合同。而這項工作計劃將會與個人行為的改變有關(guān)——比如改變領(lǐng)導者與關(guān)鍵客戶打交道時的壓力感，或是能夠為下屬提供更好的培訓。在這個項目結(jié)束的時候，這位部門領(lǐng)導者已經(jīng)就三個新的商業(yè)機會進行了談判，其中包括兩個與團隊業(yè)務(wù)線相關(guān)的新機會。這一結(jié)果表明這位領(lǐng)導者已經(jīng)從一位只注重其自身部門狹窄利益的領(lǐng)導者成長為一位真正的團隊負責人了。

在新興市場中，推動培訓參與者進行反思，并同時賦予他們真正的工作經(jīng)歷讓他們得以應(yīng)用新的工作方法并磨煉能力是一個非常有價值的結(jié)合點。因為在這個市場中，眾多緊急的“必做”工作項目以及少數(shù)能夠勝任的領(lǐng)導者之間所形成的缺口成為了一個極為關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。在這樣的環(huán)境中，公司應(yīng)努力使每一個重要的商業(yè)計劃成為一個領(lǐng)導力發(fā)展的機會，并讓領(lǐng)導力發(fā)展的元素納入商業(yè)計劃之中。

低估思維模式

成為一位更具有影響力的領(lǐng)導者通常要求改變個人行為。但盡管大多數(shù)公司意識到這同樣意味著改變原有的思維模式，這些公司通常不情愿去解決領(lǐng)導者行為背后真正的原因。因為這樣做會讓參與者、項目的教練及導師，還有老板同時感到不舒適——但如果沒有一定程度上的不舒適，領(lǐng)導者行為無法改變的可能性是非常大的。就像一位教練會將運動員的肌肉疼痛視作訓練的合理反應(yīng)一樣，領(lǐng)導者在努力突破自己，試圖達到一個新的領(lǐng)導力高度的時候，也應(yīng)該感受到一定的不適。

確定一些最深層次的、“藏于表面之下”的想法、感受、設(shè)想以及信念通常是行為改變的前提條件——許多人在培養(yǎng)項目中會在此偷懶。舉例來說，促進領(lǐng)導者對于授權(quán)的認可在理論上來說是可行的。但在現(xiàn)實中，如果項目參與者有著一種清晰的“控制式”的思維模式，這就很難成功實現(xiàn)。（這一模式可表現(xiàn)為：我不能失去我在這件事上的掌控力；我個人是非常重要的并且我也是唯一一個應(yīng)該做出決策的人。）我們不得不承認，一些個人特點（比如內(nèi)向/外向）是很難被改變的，但人們還是可以改變他們看待事情的方式以及他們的價值觀。

以期望領(lǐng)導者能夠開辟出更多令人興奮的想法以及和關(guān)鍵客戶的有意義對話的專業(yè)服務(wù)業(yè)為例。一旦領(lǐng)導力項目的培訓者看向表面之下，他們會發(fā)現(xiàn)這些在自身領(lǐng)域取得巨大成功的領(lǐng)導者們，在對話駛向超出他們狹窄的專業(yè)技能的領(lǐng)域時，會本能地感到不適且缺少自信。而只要這些領(lǐng)導者能夠意識到這一點，并去深究其中緣由，他們就能夠讓自己專注于幫助他們改變這一現(xiàn)狀的實際具體步驟上了。

一家大型歐洲工業(yè)企業(yè)，推出了一個創(chuàng)新想法——將資本支出和資源分配的責任授權(quán)到各生產(chǎn)廠級別。在推行之初，企業(yè)遭遇了很大的阻力：當這一想法被放到臺面上來討論的時候，各分公司領(lǐng)導者全都開始擔心這一新做法會加劇他們已面臨的嚴重壓力；并且，他們并不信任他們的下屬。所以，他們開始對這一放權(quán)措施持反對態(tài)度。只有當他們意識到這一新的做法實際上節(jié)省了他們的時間，并能夠為更多的中層領(lǐng)導者提供更多的學習機會之時——當更開明的同僚與導師幫助他們挑戰(zhàn)原有的“英雄式”領(lǐng)導模式，原來的壁壘才得以被推翻，分權(quán)的措施也就得以被切實的執(zhí)行。

另一家公司認為艱難的市場條件要求其高級銷售經(jīng)理在定義、評價以及磋商可能實現(xiàn)的交易時必須更為機智。但是，為他們安排日常的財務(wù)課程這一舉措并沒有成功地引起必要的改變。銷售經(jīng)理們依然選擇了非**做法、甚至選擇不合算的交易。因為他們有個根深蒂固的觀念模式：在這一產(chǎn)業(yè)中最重要的永遠是市場占有率；利潤目標是必須要達到的；沒有達到利潤目標就意味著他們作為銷售經(jīng)理的失敗。只有在公司建立了一個“控制塔”以傳遞最重要的交易信息時，當意識到改變的公司同僚們開始加入到培養(yǎng)方案中，當首席執(zhí)行官也能夠?qū)⑴c者提供最直接的反饋（包括與銷售經(jīng)理的私人通話）時，這一思維模式才得以改變。

無法估量項目結(jié)果

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，公司總是口頭上一昧強調(diào)發(fā)展領(lǐng)導力的重要性，但卻沒有任何實際證據(jù)來計算他們在此投資的價值。當一段時間內(nèi)公司營業(yè)額沒有反應(yīng)及衡量出領(lǐng)導力績效的時候，他們就認為對此作出的措施并不會被認真對待的可能性又高了一些。

通常情況下，對于領(lǐng)導力發(fā)展項目的價值估計始于、也終于參與者的反饋。這樣做的危險在于，培訓者會漸漸掌握系統(tǒng)游戲規(guī)則，并設(shè)計出一套比起挑戰(zhàn)領(lǐng)導者來說更能夠取悅領(lǐng)導者的教學大綱。但目標還是會被設(shè)定出來，領(lǐng)導者的成績也會被監(jiān)督。就像在其他任何一個商業(yè)表現(xiàn)項目中一樣，一旦評估完成，隨著時間流逝，領(lǐng)導者們總是能夠在成功與失敗中學習并作出必要的調(diào)整。

有個方法可能是有用的：通過在項目開始時讓參與者做一份三百六十度的反饋練習并在六到十二個月之后再做一份同樣的反饋練習的方法來評估領(lǐng)導者行為改變的程度。領(lǐng)導者也可以通過這個方法來展示他們對于自己以及企業(yè)真實改變的認知。一位我們所知的首席執(zhí)行官完成了他自己的全面反饋練習之后公布了結(jié)果，讓所有人得以在公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上看到，并表明了他個人對于自我提高的承諾。

還有另一個方法：記錄項目參與者在參與項目后的職業(yè)生涯發(fā)展。項目結(jié)束的一到兩年以后，有多少人能夠被任命以更高級的職位？有多少企業(yè)里的高級領(lǐng)導人完整地完成了整個領(lǐng)導力訓練項目？又有多少人離開了公司？舉個例子，通過對一家全球銀行職位晉升過程的分析，高級經(jīng)理們表明完成了整個領(lǐng)導力訓練項目的管理職位候選人比那些沒有完成項目的人要更成功一些。

最后，我們還可以記錄項目后的業(yè)務(wù)影響，特別是當訓練項目與一些突破性計劃相關(guān)聯(lián)的時候。量度方法可包括成本的節(jié)約、零售企業(yè)新門店的擴張。舉例來說，如果項目專注于培養(yǎng)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略思維，量度方法就可以是新產(chǎn)品的銷售額。美國運通公司就放棄簡單評估生產(chǎn)力的提升率的方法，轉(zhuǎn)而通過比較參與者所屬團隊在參與項目之前和之后的平均生產(chǎn)力來估量其部分領(lǐng)導力項目的影響。與之相似的是，一家非營利機構(gòu)最近開始通過比較一個經(jīng)過培訓的團隊與另一個未經(jīng)培訓團隊的方法來量度因領(lǐng)導力培養(yǎng)項而引起的利潤上升。

原文標題：企業(yè)領(lǐng)導力發(fā)展項目以失敗收場的四個關(guān)鍵原因

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